Empati eller tydelighet? Ja takk, begge deler.

Gøy å bli invitert inn i Teknisk Ukeblad sin sommerspalte for å snakke om fremtidens ledelse.

I en hverdag med stadig flere tekniske duppeditter, flere automatiserte prosesser, og mer digital kommunikasjon – hva betyr alt dette for ledelse?

Versjon for de travle:

Kanskje en dose…

  • kreativitet for å finne løsninger i situasjoner en ikke har stått i før.
  • robusthet for å skape ro og forutsigbarhet så ikke alt er flytende.
  • empati for å se den enkelte og bygge opp under autonomi og eierskapsfølelse.
  • tydelighet for å skape felles retning i møte med ønsket om individuell fleksibilitet.

Noe kan fremstå som mulige paradokser. Men hvem har sagt at ledelse skulle være enkelt.

Jeg tror morgendagens ledere er gode til å utnytte de fantastiske mulighetene som ligger i ny teknologi, samtidig som de finner plass til mennesket blant maskinene.

En noe mer utfyllende versjon:

I artikkelen «Disse lederne vil klare seg i det nye arbeidslivet» i Teknisk Ukeblad (TU) 22.07.21, intervjues Donatello De Paoli fra BI og jeg om fremtidens ledelse og hva som skal til for å lykkes som leder i møte med endringene vi står overfor.

En rapport utført av CEMS i fjor, viste at de mer «harde» lederegenskapene som strategisk visjon og resultatorientering ikke ble like høyt verdsatt under pandemien som tidligere, mens vi verdsatte i større grad de mer relasjonelle egenskapene som empati og fleksibilitet. Kall det gjerne «myke» egenskaper.

Nå skal det sies at egenskaper som strategisk visjon og resultatorientering fortsatt ble ansett som svært viktige lederegenskaper ifølge majoriteten av respondentene i undersøkelsen. Så rapporten må ikke tolkes dit at dette ikke betyr noe, for det gjør det absolutt. Ønsket om ledere med empati, fleksibilitet og kommunikasjonsferdigheter var imidlertid blant de som styrket seg mest som følge av pandemien.

En tolkning av dette er at vi verdsetter i større grad en «skandinavisk lederstil» som følge av pandemien. Hva i all verden betyr det? Den skandinaviske ledelsesmodellen er mindre tydelig enn den som dominerer i kulturer der ledelse bærer preg av en mer «ovenfra og ned»-struktur. Om en er vant med slik ledelse vil en gjerne reagere med: «Du spør hva vi mener, men er det ikke jobben din å bestemme?» på en skandinavisk lederstil. Det er noe behagelig ved å bli fortalt hva du skal gjøre.

Men som jeg forteller i intervjuet i TU, mye av verdien som ligger i den skandinaviske tilnærmingen er at vi bygger relasjoner med de vi skal lede, og derigjennom bygger opp under større trygghet. Om jeg kjenner deg, og vet noe om deg, kjenner jeg meg litt tryggere på deg. Det gjør det lettere å forstå deg, samarbeide og snakke åpent sammen.

Utstrakt bruk av hjemmekontor kan synes å vare også etter pandemien. I en tid der ledelse nok i større grad vil skje over avstand og gjennom skjerm, vil ikke denne relasjonsbyggingen bli noe mindre viktig. Tvert i mot, kanskje enda viktigere. Og muligens mer utfordrende.

De Paoli vektlegger også betydningen av egenskaper som empati i sitt intervju i TU, men utfordrer samtidig denne «nordiske modellen». Hun etterlyser ledere som tør å utvise større grad av tydelighet, noe vi ikke nødvendigvis er like vant med i en arbeidskultur der medbestemmelse og autonomi står svært sterkt – av gode grunner. Det kan bygge opp under økt eierskapsfølelse, og er det noe som kjennetegner god ledelse, så er det nettopp det (se tidligere blogginnlegg).

Like fullt er jeg enig med De Paoli om at vi trenger tydelige ledere. Ledere som kan skape en felles retning. Det er i kjernen av selve definisjonen av ledelse: Å påvirke andre mot et felles mål (Northouse, 2018). Med alt fokuset nå på individuell fleksibilitet, som for eksempel bruk av hjemmekontor dersom jeg selv ønsker det, kan denne tydeligheten bli sårt trengt for å skape felles retning i organisasjoner.

De Paoli knytter også behovet for økt tydelighet opp mot bærekraftig utvikling og økonomisk usikkerhet, og at ledere nå må tørre å være mer handlekraftige og ta upopulære beslutninger.

Videre reiser hun et interessant poeng om at empati og tydelighet kan gå hånd i hånd. Ved å spille på relasjonene til den enkelte medarbeider, kan en som leder lettere være ærlig.

Jeg er dog ikke nødvendigvis enig i det. I en ideell verden ja. Men jeg kan også se for meg situasjoner der dette kan gå på bekostning av hverandre. Der jeg har gjort det vanskeligere for meg selv å være tydelig og direkte, fordi jeg er veldig opptatt av å ikke såre deg. Der jeg har så tett relasjon med den jeg leder, at jeg sliter med å sjonglere hattene når jeg står i en situasjon der jeg må ta en tøff beslutning som går utover deg som enkeltperson, men som er til det beste for organisasjonen.

Men ja, vi trenger både tydelighet og empati. En tydelighet fra lederen må balanseres med en flatere struktur der alle føler handlingsrom.

Å være leder innebærer å møte slike paradokser og stå oppreist i de. I situasjoner som ikke har en fasit – det er nettopp da vi trenger ledere. Når algoritmer kommer til kort, kan gode ledere stå fram. Å snakke om ledelsesparadokser er derfor noe jeg vektlegger når jeg underviser om ledelse på NHH, slik at studentene kan forsøke å ruste seg best mulig til de utfordringene som ligger foran en som fremtidige ledere.

Et forsøk på noen ledelsesråd på veien:

  1. Gi retning. Tør å være tydelig på hvor vi skal hen, hvilke rammer som gjelder og gjør ryddige rolleavklaringer. Det skaper forutsigbarhet, noe som er viktig for vår trygghet. Men gi også rasjonalet, slik at det ikke oppleves som en påtvungen greie. Vi ønsker alle å forstå hvorfor ting skjer.
  2. Synliggjør at det er rikelig med rom for den enkelte å utfolde seg innenfor de rammene som gis. Tydelighet må ikke gå over i detaljstyring – det kan være ødeleggende for både motivasjon og kreativitet.
  3. Se den enkelte. Alltid viktig, men særlig nå som vi ikke har vært fysisk samlet på en stund. Den enkelte trenger å føle seg sett og anerkjent. Det er nok veldig ulikt hvordan vi har håndtert denne perioden, og hvilke preferanser vi har for tiden framover.
  4. Ha jevnlig dialog med den enkelte. Snakk sant og åpent med de en leder. Slik kan leder få bedre innblikk i hva medarbeidere trenger av lederen, og medarbeidere kan få bedre innblikk i hvilke utfordringer lederen står i. Det kan bidra til økt trygghet for alle parter, større forståelse, og en gjensidig opplevelse av at vi vil hverandre vel.

Psykologisk trygghet kan gjøre team mer effektive

TEKST: Siri Pernille Øverli / FOTO: Benjamin Bargård

– Hvorfor har jeg ulik atferd i ulike team og hvorfor fungerer noen team bedre enn andre?

Dette funderte Bård Fyhn på mens han deltok i operativt arbeid i team i Forsvaret og senere med ledelse og teamutvikling på Sjøkrigsskolen.

– Jeg tok ulike personlighetstester og ble litt fascinert, men syntes at svarene kunne være både stigmatiserende og statiske.

– På et tidspunkt oppdaget jeg at jeg har ulik atferd avhengig av hvem jeg har rundt meg, sier han.

– Da jeg kom over begrepet psykologisk trygghet, tenkte jeg at noe av forklaringen kunne ligge her. Ja, visst har vi ulik personlighet, men mye kommer også an på hvem vi har rundt oss.

Les hele artikkelen hos Idebanken.

Forskningsformidling i ny drakt

Forskning skal være tilgjengelig, forståelig og anvendbart. Det brenner jeg for.

Da passet det bra at to av mine kolleger på NHH ville lage en minifilm av artikkelen min «Waiting for the host to start this meeting…» – Psykologisk trygghet i digitalt teamarbeid (Fyhn, 2020).

Artikkelen ble skrevet tilbake i mai i fjor, da de fleste av oss var sendt hjem til hjemmekontor og fortsatt lurte litt på hva som egentlig hadde truffet oss.

På sett og vis var ikke overgangen til digitalt teamarbeid så brå, hvert fall ikke for alle. Det har vært på agendaen i mange organisasjoner i lengre tid, også i forskningen. Det er forsket tilbake til 90-tallet på dette, selv om de digitale verktøyene da jo var ganske så annerledes. Men med andre ord, vi visste en del om hvordan digital kommunikasjon påvirker samarbeidet vårt også før koronaen.

Så midt i kaoset i fjor vår, og de blandede følelsene rundt bruk av hjemmekontor og å skulle møtes gjennom Zoom og Teams, så satt jeg meg ned og gikk gjennom denne forskningen. Jeg ønsket å se på hva vet vi om virtuelle team som kunne hjelpe oss nå som mange flere av oss måtte belage oss på å samarbeide borte fra hverandre. Hovedfokuset lå på psykologisk trygghet i team, som er mitt primære forskningsfelt.

Med hjelp fra Inger Mirjam Madland og Justin Harlan ligger en oppsummering av artikkelen nå tilgjengelig på YouTube. Enjoy 🙂

Link til selve artikkelen (s.117)

En oppsummering på engelsk

Å gi slipp – når en vil stramme inn

Photo by Markus Spiske on Unsplash

Paradoksene en står overfor som leder er noe av det som gjør ledelse krevende. Når en står i en situasjon uten en fasit. Når en kjenner at noe vil gå på bekostning av noe annet. I møte med kriser som pandemien er et særlig dilemma det å klare å gi slipp, når en aller helst vil stramme inn.

For noen dager siden hadde jeg gleden av å snakke på NHOs beredskapswebinar. Jeg ønsket å si noe om hvordan vi kan lede for det som ligger foran, når vi ikke vet hva som ligger foran.

CEMS rapporten «Leadership in a Post-Covid-19 World» konkluderer med at ledere som møter kriser med kreativitet og omstillingsevne, er de som vil vokse. Lederegenskaper som empati og fleksibilitet trekkes fram som ekstra verdsatt gjennom pandemien, og betydningen av å bygge psykologisk trygghet trekkes fram som sentralt for å møte utfordringene vi står i. Hvorfor?

Jeg trekker linjene til en februardag i fjor, da jeg som foreleser i «Ledelse og lederpsykologi» ved Norges Handelshøyskole ville hjelpe studentene gjennom kaoset av ledelsesteorier. Jeg utfordret meg selv på å oppsummere alle ledelsesmodeller i én modell. Den kan utbroderes i et senere blogginnlegg, men nøkkelen for ledere iht. de fleste moderne ledelsesteorier er etter min tolkning å bygge en opplevelse av eierskap hos de en leder.

Så kom koronaen og mye endret seg. Vi skulle lede gjennom skjerm, vi skulle stå i en type usikkerhet vi ikke hadde stått i før, og vi hadde ingen formening om hvor lenge dette skulle vare. Da måtte det vel være på tide med å bytte ut eierskapsfølelse hos den enkelte med økt kontroll fra lederen, eller?

Ledelsesparadokset som gjør seg ekstra gjeldende i krise, er at i møte med usikkerhet kan det nettopp føles mer naturlig å øke graden av kontroll i ens ledelse. Forsøke å holde oversikt i det uoversiktlige. Forsøke å skape ro oppi kaoset. Fornuftig på én måte, men ikke nødvendigvis det beste for å løse utfordringene en står overfor.

For ledere som utøver høyere grad av kontroll, har medarbeidere som opplever mindre autonomi og engasjement. Og i møte med krise er det det motsatte vi trenger. Mer enn noen gang trenger vi å stimulere til eierskapsfølelsen hos de vi leder. Hvorfor?

  1. Det er mer å ta inn over oss. Vi trenger derfor medarbeidere som sier fra om det de ser og reagerer på, ikke bare sier det de tror lederen ønsker å høre. Jfr. Forsvarssjef Eirik Kristoffersen, som ønsker lojalitet framfor lydighet. Den enkeltes vurdering og innspill er viktig.
  2. Vi må vi ha nye ideer på bordet. Vi står i situasjoner vi ikke har vært i før, og løsningene ligger i våre ideer, ikke i utdaterte prosedyrer og protokoller.
  3. Vi må kunne fremstå feilbarlig (fascinerende at retteprogrammet mitt gjør om «feilbarlig» til «ufeilbarlig» og jeg manuelt må overstyre korrekturen – feilbarlig skal tydeligvis ikke være et ordentlig ord det…). Når ting skjer raskere rundt oss og vi står i situasjoner vi ikke har stått i før, kommer vi til å gjøre flere feil. Men vi er likevel avhengig av å handle. Vi tåler ikke å bli handlingslammet i frykt for gjøre feil.

Basert på min egen erfaring, og bekreftet gjennom mye av den forskningen jeg går gjennom i mitt doktorgradsarbeid, er en slik kultur avhengig av psykologisk trygghet. I møte med krise er vi mer enn noen gang avhengig av trygge medarbeidere – med deres oppriktighet, ideer og feilbarlighet. Men da må de slippe til.

Så er det som så mye annet lettere sagt enn gjort. Ledelse uten noen form for kontroll høres kanskje ikke så hensiktsmessig ut. Og der kommer paradokset inn. Hvordan ivareta nok kontroll slik at de en leder drar i samme retning, samtidig som den enkelte har frie nok tøyler til å bidra best mulig for organisasjonen?

Å gi retningen, men la den enkelte få avgjøre hvordan de skal komme dit, er én tilnærming. Vel så viktig etter min mening, er å snakke sant og åpent om dette med de en leder. Slik kan leder få bedre innblikk i hva medarbeidere trenger av lederen, og medarbeidere kan få bedre innblikk i hvilke utfordringer lederen står i. Det kan bidra til økt trygghet – for alle parter. Konsulterende ledelse viser seg særlig viktig for å bygge psykologisk trygghet.

Ledelse har aldri vært enkelt, og kommer aldri til å bli det. Men da er det greit å ha noen å lede sammen med.

Lesetips:

NHH Bulletin om CEMS rapporten

LEGO sine paradokser for moderne ledelse

Psykologisk trygghet når vi går over til skjerm

Gjennom det siste året har vi byttet samarbeidsform, fra fysisk til digitalt, og tilbake, og tilbake igjen… og sånn går no dagan. Hvilken betydning har dette hatt for vår psykologiske trygghet?

Jeg hadde den glede av å veilede Ida Munch Aanonsen og Kristoffer Fure i deres masteroppgave høsten 2020. Her følger deres oppsummering av oppgaven. Innlegget ble først publisert på forskningsprosjektet RaCE sine sider: Psykologisk trygghet i veletablerte team | NHH .

Psykologisk trygghet i veletablerte team

En eksplorerende casestudie av hvilken betydning endring fra fysisk til virtuelt samarbeid har for psykologisk trygghet.

Arbeidsmiljøet i dag preges i stor grad av samarbeid i team, og psykologisk trygghet er kartlagt som en av suksessfaktorene for vellykkede team. Per nå eksisterer det lite forskning på hvordan psykologisk trygghet i team påvirkes og varierer over tid. 

I denne masterutredningen har vi sett på hvordan den psykologiske tryggheten i veletablerte team påvirkes av endring fra fysisk til virtuell tilstedeværelse.

Studien er utført under koronapandemien, der de ansatte i organisasjonen vi studerte stadig skiftet mellom fysisk samarbeid på kontoret og virtuelt samarbeid fra hjemmekontor. Vi fulgte tre team i en større finansiell bedrift over tid, og gjennomførte tre runder med totalt 31 dybdeintervjuer.  

Våre funn viser at graden av etablert psykologisk trygghet og virtualitet i teamene i forkant av endringen hadde stor betydning for hvor godt teamene taklet endringene fra fysisk til virtuelt samarbeid.

Ved å allerede ha etablert et trygt miljø i teamet, ble teammedlemmene bare enda bedre kjent ved å se hverandre i deres private hjem, og høy digital kompetanse hos de ansatte gjorde samtidig de strukturelle endringene uproblematiske. 

Til tross for gjennomgående høy grad av psykologisk trygghet i løpet av periodene med endringer, viser funnene likevel faktorer som kan resultere i variasjoner i tryggheten. Her ser vi særlig betydningen av tydelige føringer fra ledelsen, samt tett samarbeid og avhengighet mellom teammedlemmene.

Videre så vi at utholdenhet hos ansatte på hjemmekontor over lengre tid kan være en utfordring, i tillegg til en fare for at svake relasjoner mellom teammedlemmer kan svekkes ytterligere i perioder med utelukkende virtuelt samarbeid i teamet. 

Oppgaven i sin helhet kan fås ved å kontakte forfatterne på Ida.Aanonsen@student.nhh.no eller Kristoffer.Fure@student.nhh.no. Med tiden vil den også være tilgjengelig her: NHH Brage | NHH

Hjemme, borte eller uavgjort? Om fremtidens teamarbeid.

Skal samarbeidet vårt i framtiden være i pysjen eller dressen eller begge deler?

Hjemmekontor er et hett tema for tiden. Noen er lei, andre liker det. Det snakkes om at vi må være forberedt på mer fleksibilitet og en blanding av hjemme- og bortekontor – «hybridkontor» om en vil.

I min kronikk i Bergens Tidende diskuterer jeg hva vi bør tenke på når vi planlegger teamarbeidet vårt den dag smittehensyn ikke lengre vil være det mest avgjørende.

Psykologisk trygghet og digitale julebord

Vi starter 2021 der vi slapp 2020 – med hjemmekontor og sosiale restriksjoner. Desto viktigere å holde teamet samlet og vise at vi bryr oss om hverandre. Da håndterer vi usikkerhet og støy fra omgivelsene bedre.

I tre nylige artikler kan en lese om min forskning på psykologisk trygghet i team, med særlig fokus på hjemmekontor og digitalt teamarbeid:

Lette etter trygghet i team, fant en berg- og dalbane | Finansavisen (22.des 2020)

Svake relasjoner kan forsterkes med hjemmekontor | NHH (4.jan 2021)

Vanskeligere å skape nye relasjoner med hjemmekontor | forskning.no (13.jan 2021)

Hvordan team har jobbet sammen har endret seg, gjerne flere ganger, gjennom 2020. Behovene våre som teammedlemmer har ikke nødvendigvis endret seg. Vi trenger fortsatt å føle at vi er en viktig del av teamet, vite hva som forventes av oss, og kjenne på at her i teamet vil vi hverandre vel.

Desember er gjerne en måned der vi kan senke skuldrene på jobb noe og prioritere det sosiale med våre kolleger. Som mye annet moro i 2020 ble de mange førjulstradisjonene avlyst eller gjort digitalt.

Nå starter 2021 på mange måter slik 2020 avsluttet. Hjemmekontor og digitale løsninger på det meste. Det kan fungere utmerket til mye, men for å bygge relasjoner og jobbe godt sammen som team, er det ikke en utelukkende suksessoppskrift.

Følgeforskning av team gjennom 2020 viser viktigheten av å stå sammen i møte med utfordringer, jobbe tett sammen tross fysisk avstand, og prioritere relasjonsbyggingen i teamet. Det bidrar positivt til psykologisk trygghet, som igjen er viktig for effektivt teamarbeid.

Vaksineringen er i gang, men vi må forvente mye av utfordringene fra 2020 å fortsette en god stund til uti det nye året. Noen av mine tips for digitalt teamarbeid:

  • Se den enkelte. Psykologisk trygghet kan oppleves ulikt av teamets medlemmer, noe teamledere bør ta høyde for.
  • Bygg opp under eierskapsfølelsen blant teamets medlemmer. Alle trenger kjenner på at «mitt bidrag betyr noe» selv om jeg sitter for meg selv her på loftet.
  • Uten å utfordre smittevernshensyn, men kombiner fysiske og digitale møter når det anses forsvarlig.

Ledelsesforskningen på fire ord

Jeg fikk den glede av å åpne ballet på konferansen «Lederskap20 – Perspektiver på ledelse» i går. Konferansen var et samarbeid mellom BI, NHH, NLA og Sjøkrigsskolen.

Det ble et inspirerende møte med lærevillige studenter og givende diskusjoner blant annet med tidligere forsvarssjef Håkon Bruun-Hansen. Et flott forbilde.

Jeg snakket om hvordan vi kan knytte forskning på ledelse opp mot vår egen ledelsesreise. Fra mine studier og egen ledererfaring vektla jeg betydningen av:

 – Feilbarlighet. Å lede er først og fremst å være et menneske.

 – Kritisk tenkning. Tenke selv og sette seg inn i andres ståsted.

 – Eierskap. Jeg har ikke mer makt enn det jeg klarer å motivere andre til å gjøre.

 – Psykologisk trygghet. Bygg relasjoner, sett tydelige rammer og se den enkelte.

Opptaket ligger tilgjengelig på arrangørens facebookside.

Dessverre spilte ikke teknikken helt på lag. Bruker du headset blir lyden grei nok. Siste minuttene forsvant både lyd og bilde, deriblant mitt spektakulære avslutningsnummer og spørsmålsrunden. Ta kontakt om du gikk glipp av noe du ønsket få med deg eller har et spørsmål, så svarer jeg gjerne.

En oppsummering:

I ledelsesforskningen har vi produsert en fascinerende stor mengde teorier og modeller. Hva vi skal med alle og hvordan vi kan bruke disse, er ikke bare lett å bli klok på. Freidig som jeg er valgte jeg ut disse fire punktene i et forsøk på å tilnærme meg forskningen på en forståelig og praktisk måte:

Men Bård, siden du nå har bedt meg være sunt kritisk her – blir det ikke for enkelt å si at ledelse handler om disse fire punktene, og vi skal overse resten?

Kanskje. Mulig praktikeren Bård snakker høyere enn akademikeren Bård her.

Men jeg har valgt ut disse basert på de erfaringene jeg har gjort. På godt og vel så mye vondt. Min ledelsesreise. Fra russepresident – til aspirant i gjørma – til offiser i Afghanistan – til kollega med fantastiske mennesker – til nysgjerrig forsker.

Jeg har erfart at jeg kommer lengre når jeg tør kle av meg og fremstå feilbarlig. Slutte å late som det motsatte. Da bygger jeg mer tillit til omgivelsene, ikke mindre.

Jeg har erfart at jeg som leder vil stå i situasjoner som ikke har noen fasit. Det føles dritt uansett hva jeg gjør. Men jeg må gjøre noe. Tenke sjæl og stå for det, som Trond Viggo synger om.

Jeg har erfart at jeg ikke har mer makt enn det jeg klarer å motivere de under meg til å gjøre. Vi kommer lengre om alle føler et eierskap til det vi holder på med.

Jeg har erfart kraften i å bli sett. Anerkjent. Kjent på tryggheten når noen rekker ut en hånd når jeg trenger det som mest. 

Som da Fenrik Alfredsen fortalte at han hadde tro på meg der jeg bygde meg selv ned i min egen misnøye som aspirant. Noen enkle ord med stor effekt.

Og jeg har lyst å være den påvirkningen selv for omgivelsene mine. Vel vitende om at jeg kommer til å tabbe meg ut gang på gang også i fremtiden.

Så må du stille deg sunt kritisk til det jeg sier, og bygge din egen ledelsesreise. Reflektere over hvordan dette ser ut på din arbeidsplass, ditt studiested og i ditt liv. Jeg håper reisen blir inspirert av både forskning og praksis.

Forskningen har også hatt sin reise. Lett etter svaret på hva god ledelse er. Gått opp en vei fra ledelse som noe autoritære personer gjør, typisk maktsyke menn, til noe vi gjør i interaksjon med hverandre.

Ut fra den reisen har jeg en god og en dårlig nyhet til dere.

Ledelse handler om å påvirke.

Håper dere alle går ut der og har lyst å påvirke omgivelsene. På en best mulig måte.

Det er ledelse.

———–

For de som vil lese mer:

Covelli, B. J., & Mason, I. (2017). Linking theory to practice: Authentic leadership. Academy of Strategic Management Journal, 16(3), 1-10.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.

Edmondson, A. C. (2002). Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams (pp. 255-275). Cambridge, MA: Division of Research, Harvard Business School.

Graham, J. W. (1991). Servant-leadership in organizations: Inspirational and moral. The Leadership Quarterly, 2(2), 105-119.

Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and practice. Sage publications.

Thompson, L., Wilson, E. R., & Lucas, B. (2017). Research: For better brainstorming, tell an embarrassing story. Harvard Business Review.

Waaler, G. (2011). «Det flerstemte» – en hjørnestein i klokt lederskap. Pacem, 14(2), 9-20.

Zaccaro, S. J., Heinen, B., & Shuffler, M. (2008). Team leadership and team effectiveness. In Team effectiveness in complex organizations (pp. 117-146). Routledge.

Referanser til nettsider:

https://www.dagensperspektiv.no/ledelse/2020/en-flom-av-lederforskning

https://www.dn.no/lederintervjuet/-ledere-fremstar-ofte-som-glansbilder-men-jeg-tabber-meg-ut-stadig-vekk/2-1-419471

https://forsvaretsforum.no/eirik-kristoffersen-forsvarssjef/vare-verdier-er-det-viktigste/158988

 

Å lede et trygt team

I artikkelen «Effektive team: Fant Google oppskriften?» fant mine kolleger Vidar Schei og Therese Sverdrup og jeg at aktiv ledelse av teamets prosesser var avgjørende for teamets psykologiske trygghet. De trygge teamene presterte også best i den virtuelle oppgaven de stod overfor.

Men hva vil det egentlig si å aktivt lede teamets prosesser, og hvordan henger teamledelse sammen med psykologisk trygghet?

Trygghetens paradoks

Psykologisk trygghet innebærer å føle seg fri til å si det en mener og tørre å ta den sosiale risikoen samarbeid kan medføre – som å komme med et innspill vel vitende om at det kan bli gjort narr av.

Psykologisk trygghet har vist seg viktig for teamprestasjon gjennom en rekke studier. Knytningen kan virke intuitiv – om alle føler seg fri til å bidra fullt ut, får vi utnyttet potensialet som ligger i alle teamets medlemmer. På den andre siden er det nærmest kontraintuitivt – om alle skal få sagt sitt til enhver tid blir møtene neppe veldig effektive.

Friheten som ligger i tryggheten trenger noe form for struktur å forholde seg til.

Teamledelse med fokus på psykologisk trygghet

Amy Edmondson, den mest profilerte forskeren på psykologisk trygghet, skrev tilbake i 2003 en artikkel på hvordan teamledelse kan bygge opp under trygghet og læring. Hun ser en teamleders fremste oppgave som å balansere den potensielle spenningen mellom frihet og struktur. Hvordan?

Edmondson oppsummerer dette i tre punkter – bygge trygghet gjennom tilgjengelighet og feilbarlighet, håndtere teamets prosesser og sette tydelige mål.

1. Tilgjengelighet og feilbarlighet

Teammedlemmer er som regel ekstra oppmerksomme på hva teamlederen gjør. Det er derfor avgjørende å gjøre seg tilgjengelig, samt å gå foran som et godt eksempel. Forventer en at andre skal tørre å gjøre seg sårbare og feile uten å frykte konsekvenser, må du som teamleder selv tørre å ta risiko og by på deg selv. Det handler om å erkjenne egen og andres feilbarlighet.

At feil ikke skal få konsekvenser høres fint ut i teorien, men kanskje ikke i praksis. En skal ikke måtte ofre ansvarlighet på psykologisk trygghets alter. Utfordringen for teamledere blir da å balansere det at feil skjer som følge av usikkerhet og ukjente faktorer – med god intensjon – og det at noen velger å ikke gjøre jobben sin eller bevisst bryte de rammer som er satt. Psykologisk trygghet betyr ikke at alt er greit.

2. Håndtere teamets prosesser

En teamleder bør ifølge Edmondson aktivt følge opp de rammer som er satt. Det kan eksempelvis skje gjennom strukturerte læringsprosesser, der en sørger for at teamet tar seg tid til å reflektere over det som har skjedd før de hopper videre i nye oppgaver. Dette krever tøff prioritering i en ellers travel arbeidshverdag og gjøres nok ikke alltid om det ikke forventes eksplisitt av en leder.

Å samle personer med ulike bakgrunner, kompetanse og personligheter om en felles effektiv prosess går ikke nødvendigvis av seg selv. En leder bør ved behov veilede direkte og tydeliggjøre normene for hvordan jobbe sammen. Det innebærer også å følge med om alle får bidra, eller om enkeltmedlemmer overkjører andre og dikterer teamets retning.

3. Sette tydelige mål

Å føle eierskap er viktig for vår motivasjon. At teamet får sette egne mål kan derfor bringe med seg noe positivt. Samtidig kan det ifølge Edmondson skape forvirring og frustrasjon. Selv ser jeg i mine studier at mange teammedlemmer foretrekker å få målet tildelt, og at «hvor skal vi hen»-diskusjoner i team iblant blir mer energitappende enn givende. Tydelighet er ikke et onde.

Det ligger en utfordring i å sette retning for teamet som er tilpasset målene til øvrige team og organisasjonen som helhet, og samtidig tillate deltakelse fra teammedlemmer. Én måte å løse dette på er å tydeliggjøre målet for teamet, men at medlemmene får desto større rom til å avgjøre hvordan de skal komme dit. Med andre ord – teamets input rettes primært mot middelet og ikke målet.

Ledelse eller leder?

Som i team- og ledelsesforskningen for øvrig blir dette én av mange teorier. Andre vil argumentere sterkere for ledelse som et felles anliggende, uten en formell leder.

Effekten av distribuert ledelse er noe uklar. Der noen studier viser økt tillit, samhold og prestasjon blant team som deler på ledelsesfunksjonen, viser andre studier at det ikke alltid stemmer. Blant annet kan faktorer som stor aldersforskjell og stort behov for koordinering utfordre bruken av en flat ledelsesstruktur.

Om team trenger en leder synes ikke å ha et entydig svar. Noen vil se teamlederrollen som en som aktivt styrer prosessene i teamet, mens andre vil se rollen som en fasilitator som legger til rette for at teamet har de nødvendige rammefaktorene på plass for å kunne fungere best mulig.

Men at team trenger ledelse synes avgjørende. Ledelse i sin enkleste form betyr å påvirke mot et felles mål. Jeg må lede meg selv til å yte det beste for teamet og jeg må gjøre min påvirkning på teamet konstruktiv, i den retning vi har enes om – kall det gjerne selvledelse og godt følgerskap.

For de som vil lese mer:

Bergman, J. Z., Rentsch, J. R., Small, E. E., Davenport, S. W., & Bergman, S. M. (2012). The shared leadership process in decision-making teams. The Journal of social psychology, 152(1), 17-42.

Edmondson, A. C. (2003). Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams. International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working, 255-275.

Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Harvard Business Press.

Hoch, J. E., Pearce, C. L., & Welzel, L. (2010). Is the most effective team leadership shared? The impact of shared leadership, age diversity, and coordination on team performance. Journal of Personnel Psychology, 9(3), 105-116.

Schei, V., & Sverdrup, T., & Fyhn, B. (2020). Effektive team: Fant Google oppskriften?. Magma, 23(4), 73-83.

Psykologisk trygghet i virtuelle team

Å aktivt lede teamets prosesser viser seg å ha stor betydning for den psykologiske tryggheten, tilfredsheten og prestasjonen til virtuelle team.

https://www.magma.no/effektive-team-fant-google-oppskriften

I denne artikkelen ser mine gode kolleger Vidar Schei, Therese Sverdrup og jeg på hvordan ledelse er avgjørende for trygge og tilfredse virtuelle team – som presterer. Det er viktig kunnskap å ta med seg med dagens stadig mer virtuelle samarbeidsformer.

God lesning 🙂