Hvordan bygge psykologisk trygghet i team – del I

Råd 1: Legg et solid grunnlag for samarbeid.

Vår rastløshet etter resultater kan motivere oss til å jobbe mot et mål. Vel og bra. Men legger vi ned en innsats i grunnlaget for samarbeid før vi faktisk går i gang med arbeidet, vil vi bedre håndtere utfordringer, styrke tryggheten og oppnå et bedre resultat.

Mange planlegger å løpe maraton i år. En stor andel kommer til å stå på startstreken uten å ha vært i nærheten av å løpe 42 km sammenhengende før. Jeg er ikke noe bedre. Jeg skulle springe ultraløp, altså enda lengre. Månedene før med trening forsvant på grunn av ymse dårlige unnskyldninger. Stoppet det meg fra å stille til start? Neida. Det ville sikkert gå fint å doble lengden på løpeturen over natta. Det gikk som det måtte gå.

Grunnarbeid er kjedelig. Vi vil se resultater. Sjefen vil også se resultater. Helst i går. Vi setter sammen et team og går rett i arbeidsmodus. Uten at jeg vet hva som forventes av meg. Eller vi blir med i en kollokviegruppe på skolen og begynner å løse tidligere eksamensoppgaver før vi knapt vet navnet på hverandre.

Grunnlag for samarbeid 1.0

Teambuilding er en velkjent metode for å styrke samarbeid i team. Skihelg på Geilo. Escape Room. Kanonballturnering i trampolineparken. Dette er moro, og betydningen av å ha det gøy sammen skal vi ikke undervurdere. Å senke skuldrene utenfor jobbsettingen kan hjelpe oss å ha de senket også når vi møtes på jobb.

Sleng gjerne på en tillitsøvelse eller to. Men å ha tillit til at du tar imot meg når jeg faller baklengs med bind for øynene – er det den samme tilliten som trengs i en stressende arbeidssituasjon? Tillit til at du ikke snakker bak min rygg? Tillit til at du leverer slik du har lovet, når hele teamet avhenger av det? 

Nei. Kanskje det er derfor en i forskningen sliter med å vise at teambuilding har langvarig effekt på teamprestasjon.

Effektivt teamarbeid krever noe annet enn å være grei. At noen smiler til deg i gangen (for all del, gjør det så ofte du klarer), betyr ikke nødvendigvis at du føler deg fri til å dele dine ideer med vedkommende i jobbmøtet. 

Å bli kjent i en setting der målet er å ha det gøy, kan være ulikt å bli kjent i en setting der det krever noe av oss på et dypere plan – der vi kjenner på konsekvensene av vårt samarbeid.

Relasjoner som nødvendig faktor

Relasjoner har positiv betydning for psykologisk trygghet. Vi trenger å kjenne hverandre for å jobbe godt sammen. Det kan virke som en nødvendig, men like fullt ikke tilstrekkelig faktor. 

Amy Edmondson, den mest profilerte forskeren innen temaet, eksemplifiserte dette godt i en podcast: Se for deg et nyoppstartet firma. En vennegjeng med en brilliant forretningsidé. I starten er de trygge på hverandre. Ideene sitter løst. Motivasjonen er høy. Etter hvert ser de behov for å organisere seg. Noen må ha lederroller. Inntektene lar vente på seg. De er uenige om hva de skal prioritere. Konsekvensene stiger og tryggheten synker.

Jeg ser tilsvarende i mine studier. Tryggheten i teamene jeg følger varierer over tid. Enkelte opplever en lavere grad av trygghet ett år etter, enn de gjorde i oppstarten av teamet. Det er altså ikke slik at «jo mere vi er sammen, jo gladere vi blir». Eller tryggere.

Et solid grunnlag for samarbeid handler om mer enn å bli kjent.

Å bygge team 2.0

Vi trenger kvalitetsrelasjoner. Relasjoner der vi opplever at den andre vil oss vel. Begrepet «psykologiske kontrakter» omhandler de antakelser vi har overfor hverandre og hvordan det påvirker vår atferd. Du behandler meg ut fra de antagelser du har om hvordan jeg vil respondere. Slike psykologiske kontrakter har betydning for hvordan vi fungerer sammen.

Jeg ser psykologiske kontrakter som et valg. Én av oss må velge først. 

Jeg velger å lytte når du snakker. Jeg velger å respektere dine meninger som er ulike mine. Jeg velger å investere i vår relasjon.

Usynlige kontrakter er altså det som skal til? Ja, men dere kan godt skrive det ned i form av en teamkontrakt. Der en avklarer hvordan vi skal jobbe sammen i dette teamet, hva målet er, hvilke verdier som skal representere oss, osv. Slike teamkontrakter har vist seg å ha bedre effekt på teamprestasjon enn teambuildingsøvelser.

Husk bare at en slik teamkontrakt krever at alle er med å lage den. Jeg møtte en som fikk servert en teamkontrakt på 20 punkter da han ble innlemmet i et team. Han satt igjen med flere spørsmål og mer usikkerhet enn noen gang. 

Viktigere enn selve papiret, er prosessen av å ha vært med å sette retningslinjene og avklare forventningene for teamets arbeid. Å ha eierskap til teamkontrakten vil kunne gjøre meg tryggere i teamet, slik at jeg lettere kan føle meg fri til å bidra helhjertet.

Men har vi tid til det da? Om avkastningen er verdt investeringen vil jeg komme tilbake til i senere blogginnlegg. Men for nå vil jeg bare brautende nok si: Ja. Du bruker mindre tid på å trene deg opp til å tåle en maraton, enn du bruker på å reparere kroppen etter å ha stilt uforberedt til den. Jeg har prøvd.

God løpetur. Og godt samarbeid.

For den som vil lese mer:

  • Brueller, D., & Carmeli, A. (2011). Linking capacities of high‐quality relationships to team learning and performance in service organizations. Human Resource Management50(4), 455-477.
  • Roberto, M. A. (2002). Lessons from Everest: The interaction of cognitive bias, psychological safety, and system complexity. California Management Review45(1), 136-158.
  • Stålsett, K. (2017). At the Frontline: Enabling Teams to Adapt to Uncertainty and Ambiguity.
  • Sverdrup, T. E. (2014). Psykologiske kontrakter i team. Beta28(02), 118-135.
  • Sverdrup, T. E., Schei, V., & Tjølsen, Ø. A. (2017). Expecting the unexpected: Using team charters to handle disruptions and facilitate team performance. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice21(1), 53.