Agile team – med fokus på autonomi, fleksibilitet, raske prosesser og tett kontakt med kunden – er i vinden som aldri før. Det er vanskelig å være uenig i at det er gode prinsipper i møte med usikre omgivelser. Men utbyttet av en slik arbeidsmåte er ikke gitt av seg selv. Et ferskt studie viser at psykologisk trygghet er viktig for at agile (også kalt smidige) team skal fungere som tiltenkt.
Peeters og kolleger (2022) samlet data fra rundt 100 team i et multinasjonalt selskap innen finanssektoren. De fant blant annet:
- Å jobbe agilt leder til økt psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet bygges ikke av seg selv, og det er veldig interessant om en slik valgt arbeidsform kan være med å forklare hvordan psykologisk trygghet rent praktisk kan bygges i team.
- Sammenhengen mellom agile team og psykologisk trygghet kan forklares med økt autonomi, fokus på utforsking av muligheter og rom for feil, økt kommunikasjon ansikt til ansikt, og styrkede relasjoner i teamet.
- Å jobbe agilt kan lede til økt teamprestasjon og engasjement, og dette skjer gjennom psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet kan rett og slett være med å forklare hvorfor agile fungerer.
- Forfatterne antyder at agile prinsipper er mer avgjørende for suksess enn metoder. Med andre ord, at reell opplevelse av autonomi og tilrettelegging for tette relasjoner i kollegiet kan være viktigere enn spesifikke metoder knyttet til agile team.
Men studien har noen begrensinger. De har studert agile prinsipper spesifikt – ikke agile metoder – så sistnevnte påstand skal ikke legges for mye vekt på. I tillegg er alt målt på samme tidspunkt – et såkalt kryssseksjonelt studie. Da kan vi egentlig ikke si hva som leder til hva. Kanskje er det opplevelsen av psykologisk trygghet som legger grunnlag for å ta i bruk agile metoder, og ikke motsatt? Og kanskje er det å se måloppnåelse vel så viktig for opplevd psykologisk trygghet som psykologisk trygghet er for måloppnåelse?
Dette med metoder vs. prinsipper finner jeg veldig interessant. På den ene siden kan metoder begrense oss. Vi kan bli så opptatt av å tilpasse oss til metoden – gjøre ting riktig – mer enn å etterleve poenget med den – gjøre de riktige tingene. Men på den andre siden kan metoder forenkle arbeidshverdagen og dermed frigjøre kapasitet, som igjen for eksempel kan bidra til økt kreativitet. Vi har alle godt av å ha noe stabilt og forutsigbart å forholde oss til, så kreativitet må ikke forveksles med at alt skal flyte fritt.
Det leder også over til hva agile egentlig er ment å være? Er agile en metode? Er det en kultur? Eller er det et mindset?
Ifølge det agile manifest skulle agile team i IT bransjen fokusere på «individuals and interactions over processes and tools, working software over comprehensive documentation, customer collaboration over contract negotiation, [and] responding to change over following a plan» (agilemanifesto.org). Med andre ord, fokuset var på prinsipper. Siden ble det utviklet metoder som kunne underbygge disse prinsippene, slik som «retrospective», «daily stand-up» og «sprint planning».
På Sjøkrigsskolen var agility et flittig brukt begrep. Vi oversatte det til «omstillingsevne». Hvorfor var det viktig? Av samme grunn som en snakker om VUCA i næringslivet – bare at vi kalte det «fog of war». Verden er uforutsigbar, og det legger premisset for lederskap og teamarbeid. Men da snakket vi om agility som nærmest fraværet av en metode.
En metode kan forutses av en motstander, og dermed brukes mot en. Den som har et agilt mindset kan agere i stedet for å reagere, evne å se når kartet ikke stemmer med terrenget, og fortsatt fungere når planen ikke er mye verdt lengre. I filmer der en underlegen part beseirer stormakten på imponerende vis, så skjer det som regel fordi de gjør noe motparten ikke forutså. Dermed blir agility en verdifull ressurs i seg selv.
Jeg tok nylig med meg spørsmålet om hva agility egentlig er til noen som ikke jobber etter noen agile metode, men som i mine øyne likevel er knallgode på og helt avhengige av å jobbe fleksibelt, raskt og være tilpasningsdyktige – en av Forsvarets spesialstyrker.
Noen av deres refleksjoner:
- Skiftende omgivelser og operasjoner som aldri er like gjør et fleksibelt og tilpasningsdyktig mindset helt essensielt.
- Det trengs en gjennomgående kultur og struktur for å virkelig jobbe agilt – i støttefunksjoner så vel som i den operative ende.
- Kultur spiser metoder til frokost. Men metoder kan gjør noe med mindsettet vårt som på sikt bygger kultur.
Så da ble det vel et utvidet Ole Brumm svar: ja takk, alle deler. Selv om målbildet er forskjellig, kan dette ha overføringsverdi til enhver organisasjon som vil jobbe agilt.
Så kan vi spørre, hva kommer først? Metoden, mindsettet, eller kulturen? Muligens blir det som høna og egget. Eller kanskje er det den psykologiske tryggheten som trenger komme først?
Ledere kommer muligens ikke til sitte godt i stolen med selvstyrte team flyvende rundt om det ikke finnes en trygghet i bunn om at vi vil det samme, vi har gjort ryddige forventningsavklaringer og vi vil alle det beste – for hverandre og organisasjonen.
Team kommer kanskje ikke til å virkelig jobbe agilt om det ikke ligger en trygghet i bunn om at lederen og organisasjonen faktisk mener alvor med at de skal få jobbe selvstendig og ta egne valg.
Enkeltpersoner vil kunne nyte godt av tryggheten om at en i møte med usikre omgivelser har personer en kan støtte seg på og som vil en vel. Skal ting gå raskere kommer det sannsynligvis til å skje flere feil. Da bør en føle seg trygg på at den type feil – skjedd i beste mening – er akseptert.
Referanser:
Beck, K., Beedle, M. Bennekum, V. A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Grenning, J., Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries, R., Kern, J., Marick, B., Martin, R.C., Mellor, S., Schwaber, K., Sutherland, J., & Thomas, D. (2001), “Manifesto for agile software development”, https://agilemanifesto.org.
Buvik, M. P., & Tkalich, A. (2022). Psychological safety in agile software development teams: Work design antecedents and performance consequences. Proceedings of the 55th HI International Conference on System Sciences.
Peeters, T., De Voorde, K. V., & Paauwe, J. (2022). The effects of working agile on team performance and engagement. Team Performance Management, 28(1/2), 61–78.
Thorgren, S., & Caiman, E. (2019). The role of psychological safety in implementing agile methods across cultures. Research-Technology Management, 62(2), 31–39.
Velkommen til gruppetenkerne 