I artikkelen «Effektive team: Fant Google oppskriften?» fant mine kolleger Vidar Schei og Therese Sverdrup og jeg at aktiv ledelse av teamets prosesser var avgjørende for teamets psykologiske trygghet. De trygge teamene presterte også best i den virtuelle oppgaven de stod overfor.
Men hva vil det egentlig si å aktivt lede teamets prosesser, og hvordan henger teamledelse sammen med psykologisk trygghet?
Trygghetens paradoks
Psykologisk trygghet innebærer å føle seg fri til å si det en mener og tørre å ta den sosiale risikoen samarbeid kan medføre – som å komme med et innspill vel vitende om at det kan bli gjort narr av.
Psykologisk trygghet har vist seg viktig for teamprestasjon gjennom en rekke studier. Knytningen kan virke intuitiv – om alle føler seg fri til å bidra fullt ut, får vi utnyttet potensialet som ligger i alle teamets medlemmer. På den andre siden er det nærmest kontraintuitivt – om alle skal få sagt sitt til enhver tid blir møtene neppe veldig effektive.
Friheten som ligger i tryggheten trenger noe form for struktur å forholde seg til.
Teamledelse med fokus på psykologisk trygghet
Amy Edmondson, den mest profilerte forskeren på psykologisk trygghet, skrev tilbake i 2003 en artikkel på hvordan teamledelse kan bygge opp under trygghet og læring. Hun ser en teamleders fremste oppgave som å balansere den potensielle spenningen mellom frihet og struktur. Hvordan?
Edmondson oppsummerer dette i tre punkter – bygge trygghet gjennom tilgjengelighet og feilbarlighet, håndtere teamets prosesser og sette tydelige mål.
1. Tilgjengelighet og feilbarlighet
Teammedlemmer er som regel ekstra oppmerksomme på hva teamlederen gjør. Det er derfor avgjørende å gjøre seg tilgjengelig, samt å gå foran som et godt eksempel. Forventer en at andre skal tørre å gjøre seg sårbare og feile uten å frykte konsekvenser, må du som teamleder selv tørre å ta risiko og by på deg selv. Det handler om å erkjenne egen og andres feilbarlighet.
At feil ikke skal få konsekvenser høres fint ut i teorien, men kanskje ikke i praksis. En skal ikke måtte ofre ansvarlighet på psykologisk trygghets alter. Utfordringen for teamledere blir da å balansere det at feil skjer som følge av usikkerhet og ukjente faktorer – med god intensjon – og det at noen velger å ikke gjøre jobben sin eller bevisst bryte de rammer som er satt. Psykologisk trygghet betyr ikke at alt er greit.
2. Håndtere teamets prosesser
En teamleder bør ifølge Edmondson aktivt følge opp de rammer som er satt. Det kan eksempelvis skje gjennom strukturerte læringsprosesser, der en sørger for at teamet tar seg tid til å reflektere over det som har skjedd før de hopper videre i nye oppgaver. Dette krever tøff prioritering i en ellers travel arbeidshverdag og gjøres nok ikke alltid om det ikke forventes eksplisitt av en leder.
Å samle personer med ulike bakgrunner, kompetanse og personligheter om en felles effektiv prosess går ikke nødvendigvis av seg selv. En leder bør ved behov veilede direkte og tydeliggjøre normene for hvordan jobbe sammen. Det innebærer også å følge med om alle får bidra, eller om enkeltmedlemmer overkjører andre og dikterer teamets retning.
3. Sette tydelige mål
Å føle eierskap er viktig for vår motivasjon. At teamet får sette egne mål kan derfor bringe med seg noe positivt. Samtidig kan det ifølge Edmondson skape forvirring og frustrasjon. Selv ser jeg i mine studier at mange teammedlemmer foretrekker å få målet tildelt, og at «hvor skal vi hen»-diskusjoner i team iblant blir mer energitappende enn givende. Tydelighet er ikke et onde.
Det ligger en utfordring i å sette retning for teamet som er tilpasset målene til øvrige team og organisasjonen som helhet, og samtidig tillate deltakelse fra teammedlemmer. Én måte å løse dette på er å tydeliggjøre målet for teamet, men at medlemmene får desto større rom til å avgjøre hvordan de skal komme dit. Med andre ord – teamets input rettes primært mot middelet og ikke målet.
Ledelse eller leder?
Som i team- og ledelsesforskningen for øvrig blir dette én av mange teorier. Andre vil argumentere sterkere for ledelse som et felles anliggende, uten en formell leder.
Effekten av distribuert ledelse er noe uklar. Der noen studier viser økt tillit, samhold og prestasjon blant team som deler på ledelsesfunksjonen, viser andre studier at det ikke alltid stemmer. Blant annet kan faktorer som stor aldersforskjell og stort behov for koordinering utfordre bruken av en flat ledelsesstruktur.
Om team trenger en leder synes ikke å ha et entydig svar. Noen vil se teamlederrollen som en som aktivt styrer prosessene i teamet, mens andre vil se rollen som en fasilitator som legger til rette for at teamet har de nødvendige rammefaktorene på plass for å kunne fungere best mulig.
Men at team trenger ledelse synes avgjørende. Ledelse i sin enkleste form betyr å påvirke mot et felles mål. Jeg må lede meg selv til å yte det beste for teamet og jeg må gjøre min påvirkning på teamet konstruktiv, i den retning vi har enes om – kall det gjerne selvledelse og godt følgerskap.
For de som vil lese mer:
Bergman, J. Z., Rentsch, J. R., Small, E. E., Davenport, S. W., & Bergman, S. M. (2012). The shared leadership process in decision-making teams. The Journal of social psychology, 152(1), 17-42.
Edmondson, A. C. (2003). Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams. International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working, 255-275.
Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Harvard Business Press.
Hoch, J. E., Pearce, C. L., & Welzel, L. (2010). Is the most effective team leadership shared? The impact of shared leadership, age diversity, and coordination on team performance. Journal of Personnel Psychology, 9(3), 105-116.
Schei, V., & Sverdrup, T., & Fyhn, B. (2020). Effektive team: Fant Google oppskriften?. Magma, 23(4), 73-83.
Velkommen til gruppetenkerne - en blogg om team og ledelse 