En ledergruppe som får det beste ut av alle

Psykologisk trygghet er en forutsetning for å utnytte det fulle potensialet i en ledergruppe. I bunn og grunn handler det om å ha gode relasjoner og stor takhøyde. Så enkelt er det – og så vanskelig.

I en trygg ledergruppe har medlemmene en gjensidig opplevelse av at «jeg vil deg vel». Da må lederen gå foran med et godt eksempel.
– Handlingene våre har en tendens til å overdøve ordene våre. Ledere må derfor være bevisst eksempelets makt. Du må gjøre trygghet, ikke bare snakke om det.

Les hele artikkelen i Skolelederen nr 6, 2022.

Psykologisk trygghet – et felles gode?

Den psykologiske tryggheten kan oppleves veldig ulikt av medlemmer av samme team. Gjennom vår studie av 160 ledergrupper ser vi at ikke bare nivået av trygghet har betydning for prestasjonen til ledergrupper, men også hvor likt vi opplever tryggheten.

Da jeg begynte på min forskningsreise på psykologisk trygghet i team for noen år tilbake var det to ting som særlig slo meg: psykologisk trygghet kunne variere betydelig over tid (ref. «ferskvare»), og tryggheten kunne oppleves veldig forskjellig av medlemmer av samme team.

Dette siste forundret meg, siden en definisjon av psykologisk trygghet beskriver det som «a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking» (Edmondson, 1999). Tryggheten var nødvendigvis ikke «shared» i teamene jeg fulgte. Like fullt baserte de fleste studier jeg kom over på psykologisk trygghet seg på gjennomsnittet av teamets medlemmer, og tok dermed ikke hensyn til potensielle individuelle forskjeller.

Er et team trygt hvis fem av seks medlemmer svarer høyt på et spørreskjema om psykologisk trygghet, mens én svarer veldig lavt? Hvis en tar gjennomsnittet, så vil det fremstå som et trygt team. Men da overser vi at det er ett medlem som ikke føler seg trygg til å dele sine meninger og spørsmål.

Men nå er jo ikke psykologisk trygghet i team et mål i seg selv, heller et middel for at teamet skal kunne nå sine mål. Så, har denne manglende felles opplevelsen noe å si for hvordan teamet fungerer? Sammen med han som nok vet mest om ledergrupper i hele Norge, Henning Bang, og mine fantastiske veiledere, Therese E. Sverdrup og Vidar Schei, dykket vi ned i nettopp det spørsmålet.

I artikkelen som akkurat er på trykk i Small Group Research studerer vi begrepet «team psychological safety climate strength.» Det er et mål på hvor likt vi opplever tryggheten – et «sterkt klima» indikerer felles opplevelse. Gjennom å studere 160 norske ledergrupper finner vi at team psychological safety climate strength (trygghet målt med standardavvik) modererer det positive forholdet mellom team psychological safety (trygghet målt med gjennomsnitt) og team performance (hvordan gruppen opplever sin måloppnåelse).

I praksis betyr dette to ting: For det første, nivået av psykologisk trygghet henger tett sammen med hvordan ledergrupper presterer. Dette var ikke studert i ledergrupper spesifikt, men var noe vi kunne forvente siden studier i andre typer team viser at psykologisk trygghet er tett knyttet til teamprestasjon. For det andre, den positive sammenhengen mellom psykologisk trygghet og teamprestasjon blir sterkere jo mer enige medlemmene er om tryggheten i ledergruppen.

Med andre ord, gjennomsnittet betyr noe. Men for å hente ut potensialet som ligger i psykologisk trygghet, trenger alle å kjenne på denne tryggheten. Det beste for ledergruppen er en høy og felles opplevelse av trygghet.

Men vi stoppet ikke studiet der. I denne moderasjonseffekten var det noe mer som vekket vår nysgjerrighet. For de ledergruppene med lavest psykologisk trygghet i utvalget kunne det ut fra våre første analyser virke som at det å ha en felles opplevelse av trygghet ikke nødvendigvis var et gode.

Vi gjorde derfor noen videre analyser der vi utforsket hvordan opplevelsen av tryggheten faktisk fordelte seg mellom ledergruppens medlemmer. Var det forskjell på hvorvidt en hadde én eller flere som opplevde seg mye tryggere enn gjennomsnittet, sammenlignet med hvorvidt en hadde én eller flere som opplevde seg mindre trygge enn gjennomsnittet?

For de minst trygge ledergruppene (altså de med lavest gjennomsnitt i utvalget) viste det seg at det var en fordel å ha minst én i gruppen som opplevde seg trygg. Disse presterte bedre enn de gruppene som var «enige» om at gruppen ikke var særlig trygg.

Det vi kan ta med oss da er at vi trenger å både fokusere på å løfte tryggheten til teamet som helhet, men også være bevisst den enkeltes trygghet. Teammedlemmer som er «safe among the unsafe» kan utgjøre den avgjørende forskjellen for å løfte teamets prestasjon. Da har teamet minst én som opplever nok trygghet til å dele sine synspunkter, spørsmål og bekymringer. 

Hvis ingen tør skille seg ut, kan mange gode ideer og løsninger forbli tause, noe som kan være skadelig for teamets ytelse. Kanskje kan også den trygge ha en positiv påvirkningskraft, slik at resten på sikt ser at her er det rom for at også vi kan bidra fullt ut i teamarbeidet.

(Lederpodden snakker jeg litt om både dette og andre relaterte studier)

Å vise sårbarhet – et faglig alibi

Ole Bull Scene i Bergen forbinder jeg med standup og å by på seg selv. Det gjorde vi i går også, men nå med utgangspunkt i våre historier som vi ikke er så stolte av.

Under «Toppsjefenes B-historier», som del av Gnistuken, innledet jeg med faglig input på hva sårbarhet er og hvorfor det er viktig for vår trygghet og prestasjon. Når du kan få kjenne at «du er nok» (ref Brene Brown) og ikke trenger bevise det for omgivelsene dag etter dag, kan vi både ha det bedre og gjøre det bedre på jobb.

Jeg benyttet også anledningen til å reflektere over hvordan unge Bård, som en gang tenkte han var Supermann, har lært the hard way at det krever mer mot å vise sin utilstrekkelighet enn å late som det motsatte. Gjennom å erkjenne egen sårbarhet har jeg lært mer, samarbeidet bedre, og hatt det bedre i lederrollen.

Så betyr det ikke at vi i tide og utide skal vise alle våre feil og mangler. Det ville nok virket mot sin hensikt. Det er en tid for å vise våre beste sider og være stolt av de. Men rommet for å vise utilstrekkelighet vil jeg hevde at vi trenger.

Jeg slang i samme anledning ut en hypotese om hvorfor spillere som har slitt benken i andre klubber fra første kamp briljerer når de kommer til en viss nordnorsk fotballklubb med gule drakter. Hva kjennetegner en kultur der vi får fram det beste i hverandre? Kan det ha med at ønsket om å lykkes overstiger frykten for å feile?

Da tror jeg vi trenger en kultur der vi i stedet for å finne syndebukker hjelper hverandre opp når vi faller. Der vi føler oss trygge på at det er greit å vise hele oss. Der vi har rollemodeller som viser vei.

For verken sårbarhet eller psykologisk trygghet kan bestilles. Vi trenger noen som skaper dette rommet og går foran. Det gjorde en rekke toppledere i går gjennom sine mindre glansfulle historier. Takk! Mer av dette – i næringsliv og samfunnet for øvrig.

Takk til Torhild Eide Torgersen og Astrid Hårstad for ledelse av kvelden, og takk til AFF og Bergen Næringsråd for å sette den så viktige og naturlige – men akk så unaturlige – feilbarligheten vår på agendaen.

(Postet på LinkedIn 31.aug 22. Fire siders artikkel i Dagens Perspektiv 9.sep 22.)

Tiden det tar å bygge team

Noen team utvikler seg i positiv retning. Medlemmene får større tillit til hverandre og bygger en sterkere cohesion (enhetsfølelse). Andre team gjør det ikke. I noen av teamene jeg har fulgt i min forskning har deres psykologiske trygghet faktisk sunket over tid (derav min beskrivelse av trygghet som ferskvare). Hvorfor er det slik?

I artikkelen «Taking the emergent in team emergent states seriously: A review and preview”, nylig publisert i Human Resource Management Review, sammenfatter jeg, Vidar Schei og Therese E. Sverdrup 115 studier gjort på «team emergent states». Dette er en fellesbetegnelse på enhetsfølelse, tillit, psykologisk trygghet og andre faktorer som kan beskrive hva et team kjennetegnes ved – mer presist: holdninger, følelser og persepsjoner blant teamets medlemmer.

Til tross for at «team emergent states» kan endres mye over tid, tar de fleste studier ikke denne dynamikken i betraktning. Det vanligste er å måle for eksempel teamets tro på seg selv èn gang og trekke slutninger basert på det øyeblikksbildet. Gjennom vår sammenfatning av litteraturen ser vi at hvordan disse utvikles over tid har betydning, både for forskning og praksis.

For praksisfeltet trekker vi ut fire sentrale implikasjoner av våre funn. For det første trenger «team emergent states» fokus over tid. I motsetning til hva man kan anta – at det å tilbringe tid sammen i seg selv vil bidra positivt til utvikling av for eksempel enhetsfølelse – så viser forskningen at denne kan utvikles på ulikt vis og også avta over tid. Team trenger derfor jobbe aktivt med dette i hverdagen, ikke bare når en er på teambuilding.

For det andre må «team emergent states» måles systematisk. Evidensbasert HR-praksis dreier seg blant annet om kartlegging av hvordan ansatte opplever å være i teamene deres. Basert på vår forskning vil det være viktig å være bevisst på når en måler og helst måle flere ganger. Et øyeblikksbilde gir ikke nødvendigvis et riktig bilde.

For det tredje er ikke «team emergent states» noen garanti for suksess. Disse må bygges på riktige premisser. For eksempel, i ett av studiene vi refererer til fant forskerne at for mye tro på seg selv – for tidlig – faktisk ledet til dårlige teamprestasjoner. Det gjorde at teamet ikke tok de nødvendige diskusjonene. Dette er viktig å ta i betraktning når en utformer teamutviklingsprogrammer.

For det fjerde er det en gjensidig sammenheng mellom «team emergent states» og teamprestasjon. For eksempel er enhetsfølelse viktig for prestasjon, men prestasjon viser seg vel så viktig for enhetsfølelse. Derfor oppfordrer vi team til å feire sine egne seire og organisasjoner til å legge til rette for at å feire kollektive seire er en naturlig del av kulturen.

Artikkelen ligger fritt tilgjengelig for alle her. Utover de praktiske implikasjonene utdyper vi viktigheten av våre funn for forskningspraksis, og anbefaler veien videre for forskningsfeltet.

God lesning 😊

Agile og trygge team

Agile team – med fokus på autonomi, fleksibilitet, raske prosesser og tett kontakt med kunden – er i vinden som aldri før. Det er vanskelig å være uenig i at det er gode prinsipper i møte med usikre omgivelser. Men utbyttet av en slik arbeidsmåte er ikke gitt av seg selv. Et ferskt studie viser at psykologisk trygghet er viktig for at agile (også kalt smidige) team skal fungere som tiltenkt.

Peeters og kolleger (2022) samlet data fra rundt 100 team i et multinasjonalt selskap innen finanssektoren. De fant blant annet:

  • Å jobbe agilt leder til økt psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet bygges ikke av seg selv, og det er veldig interessant om en slik valgt arbeidsform kan være med å forklare hvordan psykologisk trygghet rent praktisk kan bygges i team.
  • Sammenhengen mellom agile team og psykologisk trygghet kan forklares med økt autonomi, fokus på utforsking av muligheter og rom for feil, økt kommunikasjon ansikt til ansikt, og styrkede relasjoner i teamet.
  • Å jobbe agilt kan lede til økt teamprestasjon og engasjement, og dette skjer gjennom psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet kan rett og slett være med å forklare hvorfor agile fungerer.
  • Forfatterne antyder at agile prinsipper er mer avgjørende for suksess enn metoder. Med andre ord, at reell opplevelse av autonomi og tilrettelegging for tette relasjoner i kollegiet kan være viktigere enn spesifikke metoder knyttet til agile team.

Men studien har noen begrensinger. De har studert agile prinsipper spesifikt – ikke agile metoder – så sistnevnte påstand skal ikke legges for mye vekt på. I tillegg er alt målt på samme tidspunkt – et såkalt kryssseksjonelt studie. Da kan vi egentlig ikke si hva som leder til hva. Kanskje er det opplevelsen av psykologisk trygghet som legger grunnlag for å ta i bruk agile metoder, og ikke motsatt? Og kanskje er det å se måloppnåelse vel så viktig for opplevd psykologisk trygghet som psykologisk trygghet er for måloppnåelse?

Dette med metoder vs. prinsipper finner jeg veldig interessant. På den ene siden kan metoder begrense oss. Vi kan bli så opptatt av å tilpasse oss til metoden – gjøre ting riktig – mer enn å etterleve poenget med den – gjøre de riktige tingene. Men på den andre siden kan metoder forenkle arbeidshverdagen og dermed frigjøre kapasitet, som igjen for eksempel kan bidra til økt kreativitet. Vi har alle godt av å ha noe stabilt og forutsigbart å forholde oss til, så kreativitet må ikke forveksles med at alt skal flyte fritt.

Det leder også over til hva agile egentlig er ment å være? Er agile en metode? Er det en kultur? Eller er det et mindset?

Ifølge det agile manifest skulle agile team i IT bransjen fokusere på «individuals and interactions over processes and tools, working software over comprehensive documentation, customer collaboration over contract negotiation, [and] responding to change over following a plan» (agilemanifesto.org). Med andre ord, fokuset var på prinsipper. Siden ble det utviklet metoder som kunne underbygge disse prinsippene, slik som «retrospective», «daily stand-up» og «sprint planning».

På Sjøkrigsskolen var agility et flittig brukt begrep. Vi oversatte det til «omstillingsevne». Hvorfor var det viktig? Av samme grunn som en snakker om VUCA i næringslivet – bare at vi kalte det «fog of war». Verden er uforutsigbar, og det legger premisset for lederskap og teamarbeid. Men da snakket vi om agility som nærmest fraværet av en metode.

En metode kan forutses av en motstander, og dermed brukes mot en. Den som har et agilt mindset kan agere i stedet for å reagere, evne å se når kartet ikke stemmer med terrenget, og fortsatt fungere når planen ikke er mye verdt lengre. I filmer der en underlegen part beseirer stormakten på imponerende vis, så skjer det som regel fordi de gjør noe motparten ikke forutså. Dermed blir agility en verdifull ressurs i seg selv.

Jeg tok nylig med meg spørsmålet om hva agility egentlig er til noen som ikke jobber etter noen agile metode, men som i mine øyne likevel er knallgode på og helt avhengige av å jobbe fleksibelt, raskt og være tilpasningsdyktige – en av Forsvarets spesialstyrker.

Noen av deres refleksjoner:

  • Skiftende omgivelser og operasjoner som aldri er like gjør et fleksibelt og tilpasningsdyktig mindset helt essensielt.
  • Det trengs en gjennomgående kultur og struktur for å virkelig jobbe agilt – i støttefunksjoner så vel som i den operative ende.
  • Kultur spiser metoder til frokost. Men metoder kan gjør noe med mindsettet vårt som på sikt bygger kultur.

Så da ble det vel et utvidet Ole Brumm svar: ja takk, alle deler. Selv om målbildet er forskjellig, kan dette ha overføringsverdi til enhver organisasjon som vil jobbe agilt. 

Så kan vi spørre, hva kommer først? Metoden, mindsettet, eller kulturen? Muligens blir det som høna og egget. Eller kanskje er det den psykologiske tryggheten som trenger komme først?

Ledere kommer muligens ikke til sitte godt i stolen med selvstyrte team flyvende rundt om det ikke finnes en trygghet i bunn om at vi vil det samme, vi har gjort ryddige forventningsavklaringer og vi vil alle det beste – for hverandre og organisasjonen.

Team kommer kanskje ikke til å virkelig jobbe agilt om det ikke ligger en trygghet i bunn om at lederen og organisasjonen faktisk mener alvor med at de skal få jobbe selvstendig og ta egne valg.

Enkeltpersoner vil kunne nyte godt av tryggheten om at en i møte med usikre omgivelser har personer en kan støtte seg på og som vil en vel. Skal ting gå raskere kommer det sannsynligvis til å skje flere feil. Da bør en føle seg trygg på at den type feil – skjedd i beste mening – er akseptert.

Referanser:

Beck, K., Beedle, M. Bennekum, V. A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Grenning, J., Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries, R., Kern, J., Marick, B., Martin, R.C., Mellor, S., Schwaber, K., Sutherland, J., & Thomas, D. (2001), “Manifesto for agile software development”, https://agilemanifesto.org.

Buvik, M. P., & Tkalich, A. (2022). Psychological safety in agile software development teams: Work design antecedents and performance consequences. Proceedings of the 55th HI International Conference on System Sciences.

Peeters, T., De Voorde, K. V., & Paauwe, J. (2022). The effects of working agile on team performance and engagement. Team Performance Management28(1/2), 61–78.

Thorgren, S., & Caiman, E. (2019). The role of psychological safety in implementing agile methods across cultures. Research-Technology Management, 62(2), 31–39.

Å velge å bygge trygghet

Jeg skrev i et blogginnlegg for noen år tilbake om at psykologisk trygghet er ferskvare. Det har siden blitt referert mange steder. Det er gøy at forskningen min oppleves relevant. Men hva betyr egentlig dette, og hvordan kan vi unngå at dette bare blir en floskel?

Et av mine forskningsprosjekt går ut på at jeg følger team i ulike kontekster, med mål om å undersøke hvordan psykologisk trygghet utvikles over tid. Jeg finner at tryggheten kan variere betydelig, selv fra dag til dag.

Tid betyr altså noe for trygghet. Men ikke nødvendigvis slik vi ofte tenker, at jo mer vi er sammen, jo gladere blir vi. Ikke alle blir tryggere av å bare være sammen. Flere av teamene jeg har fulgt har endt opp med lavere trygghet ett år senere enn da de startet som team. Tryggheten som ble bygget på den gøye teambuildingen holdt seg ikke oppe av seg selv.

Hva innebærer det at psykologisk trygghet er ferskvare? At tryggheten er et valg vi tar. Det er en opplevelse som bygges gjennom det som skjer på arbeidsplassen, i hverdagen. Den kan boostes gjennom teambuilding og andre tiltak, men trenger å investeres jevnlig i som alle andre forhold. Selv om bryllupet var gøy, betyr det ikke at det blir 70 år med gøy samliv.

Hvordan investerer vi i trygghet? Her finnes det masse gode råd rundt omkring, mange vel så gode som mine. Rådene jeg ga til ledere i et nylig intervju i Dagens Perspektiv, basert på egen og andres forskning, var:

 – Bygg relasjoner

 – Avklar forventninger

 – Sett tydelige rammer

 – Be om tilbakemelding

 – Gå foran og sett den standarden du selv ønsker skal representere deres arbeidsplass

Jeg utdyper gjerne disse i et senere innlegg. Fellesnevneren for rådene mine er å gjøre trygghet, ikke bare snakke om det. Handlingene våre har en tendens til å overdøve ordene våre, så vi trenger som ledere å være bevisst eksempelets makt. Nettopp fordi tryggheten er ferskvare skal jeg ikke tenke smått om min påvirkningskraft i arbeidshverdagen.

Ledelse er per definisjon å påvirke omgivelsene mot et felles mål. Kultur er ikke lett å endre, og de færreste av oss kan snu et helt skip som går i feil retning. Men det er like fullt opp til meg selv å avgjøre hvilken påvirkning jeg har på omgivelsene.

Som mye annet er det lettere sagt enn gjort. Både som leder og far har jeg nok mang en gang brutt ned trygghet mer enn jeg har bygget opp. Enten fordi jeg har gjort en dårlig vurdering, eller fordi jeg ikke har klart å se hvordan jeg kan ivareta alles trygghet i en krevende situasjon. Men det fine med valg er at jeg kan lære av de og velge annerledes neste gang, hakket klokere enn sist.

Om jeg går inn for å bygge trygghet rundt meg, er det noen flere som opplever noe høyere trygghet enn de ellers ville gjort. Og skal vi tro forskningen på psykologisk trygghet, legger vi da – skritt for skritt – grunnlaget for en kultur som fører til både økt trivsel og bedre resultater.

Hva sier nyere forskning om psykologisk trygghet?

Det gjøres mye spennende forskning på psykologisk trygghet for tiden. Som så mye annen god forskning der ute er den ikke alltid så tilgjengelig for folk flest. Her følger derfor en liten oppsummering av noen nylige studier som jeg tror kan være av interesse for flere.

Coutifaris & Grant (2021): The Effects of Leader Feedback-Sharing and Feedback-seeking on Team Psychological Safety

Coutifaris og Grant, og dette er da Adam Grant som sikkert flere kjenner til, ønsket å studere sammenhengen mellom tilbakemeldinger og psykologisk trygghet i ledergrupper. De studerte to konkrete aspekter ved tilbakemeldinger: Lederes søken etter tilbakemeldinger og lederes deling av tilbakemeldinger en har fått med de andre i ledergruppen.

De fant at ledere som søkte tilbakemeldinger, altså aktivt ba spesifikt om tilbakemelding, fremsto sårbare, noe som ble verdsatt blant de andre og bidro til trygghet i gruppa. Men effekten av dette ble ikke særlig stor når de tilbakemeldingene ikke ble fulgt opp i praksis.

Mange av oss kan kanskje kjenne oss igjen i at vi ber om tilbakemelding, noe vi har blitt lært opp til at er viktig. Men å omsette dette til endring av atferd, det er ikke nødvendigvis like enkelt.

Det som viste seg å ha mer effekt på psykologisk trygghet i ledergruppa, var når ledere turte å dele kritiske tilbakemeldinger en selv hadde fått med de andre. Disse lederne fremsto mer dedikerte og troverdige. De viste sårbarhet på et høyere nivå, om en vil.

Det vi kan ta med oss fra dette studiet er at gjennom å dele åpent kritikk en har mottatt, kan en oppnå varig forbedring av psykologisk trygghet, uten at en taper sitt eget rykte. De andre i ledergruppen så tvert imot på det som en styrke.

Grailey, Leon-Villapalos, Murray, & Brett (2021): Exploring the factors that promote or diminish psychological safety

Hensikten med dette studiet av Grailey og kolleger var å utforske hvordan konteksten, eller kall det gjerne omgivelsene, påvirker den psykologiske tryggheten hos helsepersonell på intensivavdelinger. Altså hvilke faktorer på en slik arbeidsplass fremmer og hemmer psykologisk trygghet – da både på individuelt nivå, teamnivå, og organisatorisk nivå.

En annen hensikt med dette studiet var å identifisere potensielle negative konsekvenser av å jobbe i et psykologisk trygt miljø. Det vi kaller «dark sides» i management litteraturen.

Vi må kunne stille oss sunt kritiske til psykologisk trygghet, som alt annet. Ikke for å være vrang, men for å bygge ekte trygghet på de rette premisser, og slik kunne oppnå det vi faktisk ønsker å oppnå med tryggheten.

Dette var et omfattende studie, så jeg velger å fokusere kun det organisatoriske nivået her. Forskerne fant at det var tydelige kulturelle forskjeller mellom sykehusene som ble studert. Der det var et bevisst fokus på trygghet og behovet for at folk sier fra, slik at det opplevdes genuint, så var det også mye lettere å faktisk leve det ut.

Opplevd hierarki var også avgjørende. Der en opplevde strenge skillelinjer vertikalt i organisasjonen, så hang dette sammen med lavere psykologisk trygghet enn der en var mindre opptatt av hierarkiske forskjeller.

Til dette med potensielle negative sider ved psykologisk trygghet, så fant forskerne flere interessante ting. Mulige nedsider var at beslutningstaker, altså den som satt med beslutningsmyndigheten eller ansvaret til syvende og sist, kunne føle seg nedlesset og forvirret av mengden innspill. Folk var så trygge at de delte på inn- og utpust.

Relatert til det var at det kom mange innspill som ikke var tidskritisk i kritiske situasjoner, slik at det kunne forstyrre fokus på det som virkelig var viktig her og nå. Disse faktorene er jo da elementer av et tilsynelatende ensidig fokus på trygghet og det å dele det en har på hjertet, slik at en glemmer at en trenger noe mer.

Jeg tenker at vi for eksempel trenger empati for å sette oss inn i andres situasjon og antennene ute for å forstå hvordan min atferd påvirker din atferd. Min overdrevne trygghet kan jo ellers ødelegge for din trygghet. Psykologisk trygghet alene er altså ikke nok for å oppnå godt samarbeid.

En annen mulig bakside med psykologisk trygghet som dette studiet peker på, er tilknyttet motivasjonen vår for å si fra, fremme vår mening, osv. Når den ble opplevd å dreie seg om selvhevdelse og ikke teamets beste, så bidro det bare til redusert trygghet og lavere teamfølelse.

Referanser:

Coutifaris, C. G., & Grant, A. M. (2021). Taking Your Team Behind the Curtain: The Effects of Leader Feedback-Sharing and Feedback-Seeking on Team Psychological Safety. Organization Science.

Grailey, K., Leon-Villapalos, C., Murray, E., & Brett, S. (2021). Exploring the factors that promote or diminish a psychologically safe environment: a qualitative interview study with critical care staff. BMJ open11(8), e046699.

Å bygge teamfølelse

«Pappa, det var godt sagt. Det der om at alle må være med for at man skal ha det fint sammen. Ellers blir det jo litt sånn dumt for noen.» Sunniva, 7 år, leser Ledernytt for første gang.

I siste utgave av Ledernytt (4/2021) intervjues jeg om teamfølelse – hvorfor den er viktig og hvordan finne den tilbake om den blir borte. Her følger et lite utdrag, forskningsreferansene og noen flere refleksjoner på temaet knyttet opp mot psykologisk trygghet.

Vi setter sammen team med mål om å oppnå mer enn vi ville gjort hver for oss. For å nå det potensialet må en rekke faktorer være på plass. Teamfølelse, eller cohesion som det kalles på fagspråket (kan helt sikkert diskuteres, men jeg setter likhetstegn her for enkelhets skyld), er en av de mest studerte av disse faktorene. Betydningen av slik teamfølelse på teamprestasjon er veldokumentert (Mathieu med flere, 2015).

I mitt forskningsarbeid med fokus på teamdynamikk har jeg gått systematisk gjennom litteraturen der teamfølelse, og andre teambegrep (som tillit, psykologisk trygghet, mfl.), er studert over tid. Ut fra dette kan jeg bekrefte at teamfølelse er dynamisk. Det krever fokus å opprettholde denne over tid.

Så hva gjør vi for å bygge eller reparere teamfølelsen? Det kjedelige svaret er at det avhenger av situasjonen (Chiocchio & Essiembre, 2009). I en situasjon der teamfølelsen er forsvunnet må årsaken finnes ut av og adresseres spesifikt. Vi må sette oss ned og snakke sammen – så enkelt, men akk så vanskelig. Sårbarhet kan kreve sitt.

Noe generelt om hva som bygger teamfølelse kan vi dog si noe om ut fra forskningen. Eksempler er kunnskapsdeling (Klimoski & Mohammed, 1994) og konstruktiv konflikthåndtering (Sullivan & Feltz, 2003).

En doktorgradsavhandling (Grossman, 2014) tok for seg nettopp forløpere til teamfølelse, og kom gjennom en større metaanalyse (samling av alle studier fram til da) fram til en rekke interessante funn, som f.eks.:

  • Det er viktigere hva en leder gjør og relasjonen en bygger med de en leder, enn hvem lederen er (lederegenskaper).
  • Tiltak som samtrening, teambuilding, og ekstern fasilitering var alle positivt knyttet til teamfølelse, med teambuilding som størst effekt.

Dette med teambuilding er jo ekstra interessant, for flere senere studier har sådd tvil om effekten av dette. De ulike funnene henger nok sammen med at det er utvannet begrep. Teambuilding kan være så mangt. Jeg tror det sentrale er at det er viktig å tilbringe tid sammen, og det vil aldri skade å gjøre ting sammen utenfor den vante jobbsituasjonen iblant. Vi trenger å bygge relasjoner med de vi skal jobbe godt sammen med.

Om du trodde jeg skulle klare å skrive et blogginnlegg uten å nevne psykologisk trygghet, så skulle jeg altså ikke det 🙂 For jeg fikk lyst å dele noen betraktninger her som jeg ikke var inne på i intervjuet i Ledernytt.

Trygghet er tett knyttet til teamfølelse. Så kan en alltids diskutere hva som leder til hva. Eller om det er to sider av samme sak.

Jeg ser på teamfølelsen, eller samholdet, som at vi føler oss trygge på at vi står sammen. At vi er en del av noe. Det er godt for oss å føle på.

Men der en slik opplevelse av enhet skiller seg mest fra psykologisk trygghet, er at denne opplevelsen faktisk kan begrense tryggheten til å si imot de andre. Det kan skape et konformitetspress – en gruppetenkning (på tide at det begrepet ble nevnt her på gruppetenkerne.com…).

Fra pensum på Sjøkrigsskolen husker jeg vi snakket om en sterk teamfølelse som et tveegget sverd – vi trenger det for å jobbe effektivt, men det kan også lede galt av sted.

Derfor trenger vi psykologisk trygghet. Selv om det har en myk og «koselig» side, så har reell trygghet også en høyst nødvendig tøffere side. Der det er trygghet til å si fra når min atferd ikke er forenlig med de normene vi ønsker ha i teamet, eller min overdrevne trygghet rett og slett begrenser andres trygghet.

Slik sett kan psykologisk trygghet være en sunnere forlengelse av teamfølelse.

Referanser:

  • Chiocchio, F., & Essiembre, H. (2009). Cohesion and performance: A meta-analytic review of disparities between project teams, production teams, and service teams. Small group research40(4), 382-420.
  • Grossman, R. (2014). How Do Teams Become Cohesive? A Meta-Analysis of Cohesion’s Antecedents. Electronic Theses and Dissertations, 2004-2019, 4609.
  • Klimoski, R., & Mohammed, S. (1994). Team mental model: Construct or metaphor?. Journal of management20(2), 403-437.
  • Mathieu, J. E., Kukenberger, M. R., D’innocenzo, L., & Reilly, G. (2015). Modeling reciprocal team cohesion–performance relationships, as impacted by shared leadership and members’ competence. Journal of Applied Psychology100(3), 713.
  • Sullivan, P., & Feltz, D. L. (2003). The preliminary development of the Scale for Effective Communication in Team Sports (SECTS). Journal of Applied Social Psychology33(8), 1693-1715.

Empati eller tydelighet? Ja takk, begge deler.

Gøy å bli invitert inn i Teknisk Ukeblad sin sommerspalte for å snakke om fremtidens ledelse.

I en hverdag med stadig flere tekniske duppeditter, flere automatiserte prosesser, og mer digital kommunikasjon – hva betyr alt dette for ledelse?

Versjon for de travle:

Kanskje en dose…

  • kreativitet for å finne løsninger i situasjoner en ikke har stått i før.
  • robusthet for å skape ro og forutsigbarhet så ikke alt er flytende.
  • empati for å se den enkelte og bygge opp under autonomi og eierskapsfølelse.
  • tydelighet for å skape felles retning i møte med ønsket om individuell fleksibilitet.

Noe kan fremstå som mulige paradokser. Men hvem har sagt at ledelse skulle være enkelt.

Jeg tror morgendagens ledere er gode til å utnytte de fantastiske mulighetene som ligger i ny teknologi, samtidig som de finner plass til mennesket blant maskinene.

En noe mer utfyllende versjon:

I artikkelen «Disse lederne vil klare seg i det nye arbeidslivet» i Teknisk Ukeblad (TU) 22.07.21, intervjues Donatello De Paoli fra BI og jeg om fremtidens ledelse og hva som skal til for å lykkes som leder i møte med endringene vi står overfor.

En rapport utført av CEMS i fjor, viste at de mer «harde» lederegenskapene som strategisk visjon og resultatorientering ikke ble like høyt verdsatt under pandemien som tidligere, mens vi verdsatte i større grad de mer relasjonelle egenskapene som empati og fleksibilitet. Kall det gjerne «myke» egenskaper.

Nå skal det sies at egenskaper som strategisk visjon og resultatorientering fortsatt ble ansett som svært viktige lederegenskaper ifølge majoriteten av respondentene i undersøkelsen. Så rapporten må ikke tolkes dit at dette ikke betyr noe, for det gjør det absolutt. Ønsket om ledere med empati, fleksibilitet og kommunikasjonsferdigheter var imidlertid blant de som styrket seg mest som følge av pandemien.

En tolkning av dette er at vi verdsetter i større grad en «skandinavisk lederstil» som følge av pandemien. Hva i all verden betyr det? Den skandinaviske ledelsesmodellen er mindre tydelig enn den som dominerer i kulturer der ledelse bærer preg av en mer «ovenfra og ned»-struktur. Om en er vant med slik ledelse vil en gjerne reagere med: «Du spør hva vi mener, men er det ikke jobben din å bestemme?» på en skandinavisk lederstil. Det er noe behagelig ved å bli fortalt hva du skal gjøre.

Men som jeg forteller i intervjuet i TU, mye av verdien som ligger i den skandinaviske tilnærmingen er at vi bygger relasjoner med de vi skal lede, og derigjennom bygger opp under større trygghet. Om jeg kjenner deg, og vet noe om deg, kjenner jeg meg litt tryggere på deg. Det gjør det lettere å forstå deg, samarbeide og snakke åpent sammen.

Utstrakt bruk av hjemmekontor kan synes å vare også etter pandemien. I en tid der ledelse nok i større grad vil skje over avstand og gjennom skjerm, vil ikke denne relasjonsbyggingen bli noe mindre viktig. Tvert i mot, kanskje enda viktigere. Og muligens mer utfordrende.

De Paoli vektlegger også betydningen av egenskaper som empati i sitt intervju i TU, men utfordrer samtidig denne «nordiske modellen». Hun etterlyser ledere som tør å utvise større grad av tydelighet, noe vi ikke nødvendigvis er like vant med i en arbeidskultur der medbestemmelse og autonomi står svært sterkt – av gode grunner. Det kan bygge opp under økt eierskapsfølelse, og er det noe som kjennetegner god ledelse, så er det nettopp det (se tidligere blogginnlegg).

Like fullt er jeg enig med De Paoli om at vi trenger tydelige ledere. Ledere som kan skape en felles retning. Det er i kjernen av selve definisjonen av ledelse: Å påvirke andre mot et felles mål (Northouse, 2018). Med alt fokuset nå på individuell fleksibilitet, som for eksempel bruk av hjemmekontor dersom jeg selv ønsker det, kan denne tydeligheten bli sårt trengt for å skape felles retning i organisasjoner.

De Paoli knytter også behovet for økt tydelighet opp mot bærekraftig utvikling og økonomisk usikkerhet, og at ledere nå må tørre å være mer handlekraftige og ta upopulære beslutninger.

Videre reiser hun et interessant poeng om at empati og tydelighet kan gå hånd i hånd. Ved å spille på relasjonene til den enkelte medarbeider, kan en som leder lettere være ærlig.

Jeg er dog ikke nødvendigvis enig i det. I en ideell verden ja. Men jeg kan også se for meg situasjoner der dette kan gå på bekostning av hverandre. Der jeg har gjort det vanskeligere for meg selv å være tydelig og direkte, fordi jeg er veldig opptatt av å ikke såre deg. Der jeg har så tett relasjon med den jeg leder, at jeg sliter med å sjonglere hattene når jeg står i en situasjon der jeg må ta en tøff beslutning som går utover deg som enkeltperson, men som er til det beste for organisasjonen.

Men ja, vi trenger både tydelighet og empati. En tydelighet fra lederen må balanseres med en flatere struktur der alle føler handlingsrom.

Å være leder innebærer å møte slike paradokser og stå oppreist i de. I situasjoner som ikke har en fasit – det er nettopp da vi trenger ledere. Når algoritmer kommer til kort, kan gode ledere stå fram. Å snakke om ledelsesparadokser er derfor noe jeg vektlegger når jeg underviser om ledelse på NHH, slik at studentene kan forsøke å ruste seg best mulig til de utfordringene som ligger foran en som fremtidige ledere.

Et forsøk på noen ledelsesråd på veien:

  1. Gi retning. Tør å være tydelig på hvor vi skal hen, hvilke rammer som gjelder og gjør ryddige rolleavklaringer. Det skaper forutsigbarhet, noe som er viktig for vår trygghet. Men gi også rasjonalet, slik at det ikke oppleves som en påtvungen greie. Vi ønsker alle å forstå hvorfor ting skjer.
  2. Synliggjør at det er rikelig med rom for den enkelte å utfolde seg innenfor de rammene som gis. Tydelighet må ikke gå over i detaljstyring – det kan være ødeleggende for både motivasjon og kreativitet.
  3. Se den enkelte. Alltid viktig, men særlig nå som vi ikke har vært fysisk samlet på en stund. Den enkelte trenger å føle seg sett og anerkjent. Det er nok veldig ulikt hvordan vi har håndtert denne perioden, og hvilke preferanser vi har for tiden framover.
  4. Ha jevnlig dialog med den enkelte. Snakk sant og åpent med de en leder. Slik kan leder få bedre innblikk i hva medarbeidere trenger av lederen, og medarbeidere kan få bedre innblikk i hvilke utfordringer lederen står i. Det kan bidra til økt trygghet for alle parter, større forståelse, og en gjensidig opplevelse av at vi vil hverandre vel.

Psykologisk trygghet kan gjøre team mer effektive

TEKST: Siri Pernille Øverli / FOTO: Benjamin Bargård

– Hvorfor har jeg ulik atferd i ulike team og hvorfor fungerer noen team bedre enn andre?

Dette funderte Bård Fyhn på mens han deltok i operativt arbeid i team i Forsvaret og senere med ledelse og teamutvikling på Sjøkrigsskolen.

– Jeg tok ulike personlighetstester og ble litt fascinert, men syntes at svarene kunne være både stigmatiserende og statiske.

– På et tidspunkt oppdaget jeg at jeg har ulik atferd avhengig av hvem jeg har rundt meg, sier han.

– Da jeg kom over begrepet psykologisk trygghet, tenkte jeg at noe av forklaringen kunne ligge her. Ja, visst har vi ulik personlighet, men mye kommer også an på hvem vi har rundt oss.

Les hele artikkelen hos Idebanken.