Ledelsesforskningen på fire ord

Jeg fikk den glede av å åpne ballet på konferansen «Lederskap20 – Perspektiver på ledelse» i går. Konferansen var et samarbeid mellom BI, NHH, NLA og Sjøkrigsskolen.

Det ble et inspirerende møte med lærevillige studenter og givende diskusjoner blant annet med tidligere forsvarssjef Håkon Bruun-Hansen. Et flott forbilde.

Jeg snakket om hvordan vi kan knytte forskning på ledelse opp mot vår egen ledelsesreise. Fra mine studier og egen ledererfaring vektla jeg betydningen av:

 – Feilbarlighet. Å lede er først og fremst å være et menneske.

 – Kritisk tenkning. Tenke selv og sette seg inn i andres ståsted.

 – Eierskap. Jeg har ikke mer makt enn det jeg klarer å motivere andre til å gjøre.

 – Psykologisk trygghet. Bygg relasjoner, sett tydelige rammer og se den enkelte.

Opptaket ligger tilgjengelig på arrangørens facebookside.

Dessverre spilte ikke teknikken helt på lag. Bruker du headset blir lyden grei nok. Siste minuttene forsvant både lyd og bilde, deriblant mitt spektakulære avslutningsnummer og spørsmålsrunden. Ta kontakt om du gikk glipp av noe du ønsket få med deg eller har et spørsmål, så svarer jeg gjerne.

En oppsummering:

I ledelsesforskningen har vi produsert en fascinerende stor mengde teorier og modeller. Hva vi skal med alle og hvordan vi kan bruke disse, er ikke bare lett å bli klok på. Freidig som jeg er valgte jeg ut disse fire punktene i et forsøk på å tilnærme meg forskningen på en forståelig og praktisk måte:

Men Bård, siden du nå har bedt meg være sunt kritisk her – blir det ikke for enkelt å si at ledelse handler om disse fire punktene, og vi skal overse resten?

Kanskje. Mulig praktikeren Bård snakker høyere enn akademikeren Bård her.

Men jeg har valgt ut disse basert på de erfaringene jeg har gjort. På godt og vel så mye vondt. Min ledelsesreise. Fra russepresident – til aspirant i gjørma – til offiser i Afghanistan – til kollega med fantastiske mennesker – til nysgjerrig forsker.

Jeg har erfart at jeg kommer lengre når jeg tør kle av meg og fremstå feilbarlig. Slutte å late som det motsatte. Da bygger jeg mer tillit til omgivelsene, ikke mindre.

Jeg har erfart at jeg som leder vil stå i situasjoner som ikke har noen fasit. Det føles dritt uansett hva jeg gjør. Men jeg må gjøre noe. Tenke sjæl og stå for det, som Trond Viggo synger om.

Jeg har erfart at jeg ikke har mer makt enn det jeg klarer å motivere de under meg til å gjøre. Vi kommer lengre om alle føler et eierskap til det vi holder på med.

Jeg har erfart kraften i å bli sett. Anerkjent. Kjent på tryggheten når noen rekker ut en hånd når jeg trenger det som mest. 

Som da Fenrik Alfredsen fortalte at han hadde tro på meg der jeg bygde meg selv ned i min egen misnøye som aspirant. Noen enkle ord med stor effekt.

Og jeg har lyst å være den påvirkningen selv for omgivelsene mine. Vel vitende om at jeg kommer til å tabbe meg ut gang på gang også i fremtiden.

Så må du stille deg sunt kritisk til det jeg sier, og bygge din egen ledelsesreise. Reflektere over hvordan dette ser ut på din arbeidsplass, ditt studiested og i ditt liv. Jeg håper reisen blir inspirert av både forskning og praksis.

Forskningen har også hatt sin reise. Lett etter svaret på hva god ledelse er. Gått opp en vei fra ledelse som noe autoritære personer gjør, typisk maktsyke menn, til noe vi gjør i interaksjon med hverandre.

Ut fra den reisen har jeg en god og en dårlig nyhet til dere.

Ledelse handler om å påvirke.

Håper dere alle går ut der og har lyst å påvirke omgivelsene. På en best mulig måte.

Det er ledelse.

———–

For de som vil lese mer:

Covelli, B. J., & Mason, I. (2017). Linking theory to practice: Authentic leadership. Academy of Strategic Management Journal16(3), 1-10.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly44(2), 350-383.

Edmondson, A. C. (2002). Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams (pp. 255-275). Cambridge, MA: Division of Research, Harvard Business School.

Graham, J. W. (1991). Servant-leadership in organizations: Inspirational and moral. The Leadership Quarterly2(2), 105-119.

Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and practice. Sage publications.

Thompson, L., Wilson, E. R., & Lucas, B. (2017). Research: For better brainstorming, tell an embarrassing story. Harvard Business Review.

Waaler, G. (2011). «Det flerstemte» – en hjørnestein i klokt lederskap. Pacem, 14(2), 9-20.

Zaccaro, S. J., Heinen, B., & Shuffler, M. (2008). Team leadership and team effectiveness. In Team effectiveness in complex organizations (pp. 117-146). Routledge.

Referanser til nettsider:

https://www.dagensperspektiv.no/ledelse/2020/en-flom-av-lederforskning

https://www.dn.no/lederintervjuet/-ledere-fremstar-ofte-som-glansbilder-men-jeg-tabber-meg-ut-stadig-vekk/2-1-419471

https://forsvaretsforum.no/eirik-kristoffersen-forsvarssjef/vare-verdier-er-det-viktigste/158988

 

Å lede et trygt team

I artikkelen «Effektive team: Fant Google oppskriften?» fant mine kolleger Vidar Schei og Therese Sverdrup og jeg at aktiv ledelse av teamets prosesser var avgjørende for teamets psykologiske trygghet. De trygge teamene presterte også best i den virtuelle oppgaven de stod overfor.

Men hva vil det egentlig si å aktivt lede teamets prosesser, og hvordan henger teamledelse sammen med psykologisk trygghet?

Trygghetens paradoks

Psykologisk trygghet innebærer å føle seg fri til å si det en mener og tørre å ta den sosiale risikoen samarbeid kan medføre – som å komme med et innspill vel vitende om at det kan bli gjort narr av.

Psykologisk trygghet har vist seg viktig for teamprestasjon gjennom en rekke studier. Knytningen kan virke intuitiv – om alle føler seg fri til å bidra fullt ut, får vi utnyttet potensialet som ligger i alle teamets medlemmer. På den andre siden er det nærmest kontraintuitivt – om alle skal få sagt sitt til enhver tid blir møtene neppe veldig effektive.

Friheten som ligger i tryggheten trenger noe form for struktur å forholde seg til.

Teamledelse med fokus på psykologisk trygghet

Amy Edmondson, den mest profilerte forskeren på psykologisk trygghet, skrev tilbake i 2003 en artikkel på hvordan teamledelse kan bygge opp under trygghet og læring. Hun ser en teamleders fremste oppgave som å balansere den potensielle spenningen mellom frihet og struktur. Hvordan?

Edmondson oppsummerer dette i tre punkter – bygge trygghet gjennom tilgjengelighet og feilbarlighet, håndtere teamets prosesser og sette tydelige mål.

1. Tilgjengelighet og feilbarlighet

Teammedlemmer er som regel ekstra oppmerksomme på hva teamlederen gjør. Det er derfor avgjørende å gjøre seg tilgjengelig, samt å gå foran som et godt eksempel. Forventer en at andre skal tørre å gjøre seg sårbare og feile uten å frykte konsekvenser, må du som teamleder selv tørre å ta risiko og by på deg selv. Det handler om å erkjenne egen og andres feilbarlighet.

At feil ikke skal få konsekvenser høres fint ut i teorien, men kanskje ikke i praksis. En skal ikke måtte ofre ansvarlighet på psykologisk trygghets alter. Utfordringen for teamledere blir da å balansere det at feil skjer som følge av usikkerhet og ukjente faktorer – med god intensjon – og det at noen velger å ikke gjøre jobben sin eller bevisst bryte de rammer som er satt. Psykologisk trygghet betyr ikke at alt er greit.

2. Håndtere teamets prosesser

En teamleder bør ifølge Edmondson aktivt følge opp de rammer som er satt. Det kan eksempelvis skje gjennom strukturerte læringsprosesser, der en sørger for at teamet tar seg tid til å reflektere over det som har skjedd før de hopper videre i nye oppgaver. Dette krever tøff prioritering i en ellers travel arbeidshverdag og gjøres nok ikke alltid om det ikke forventes eksplisitt av en leder.

Å samle personer med ulike bakgrunner, kompetanse og personligheter om en felles effektiv prosess går ikke nødvendigvis av seg selv. En leder bør ved behov veilede direkte og tydeliggjøre normene for hvordan jobbe sammen. Det innebærer også å følge med om alle får bidra, eller om enkeltmedlemmer overkjører andre og dikterer teamets retning.

3. Sette tydelige mål

Å føle eierskap er viktig for vår motivasjon. At teamet får sette egne mål kan derfor bringe med seg noe positivt. Samtidig kan det ifølge Edmondson skape forvirring og frustrasjon. Selv ser jeg i mine studier at mange teammedlemmer foretrekker å få målet tildelt, og at «hvor skal vi hen»-diskusjoner i team iblant blir mer energitappende enn givende. Tydelighet er ikke et onde.

Det ligger en utfordring i å sette retning for teamet som er tilpasset målene til øvrige team og organisasjonen som helhet, og samtidig tillate deltakelse fra teammedlemmer. Én måte å løse dette på er å tydeliggjøre målet for teamet, men at medlemmene får desto større rom til å avgjøre hvordan de skal komme dit. Med andre ord – teamets input rettes primært mot middelet og ikke målet.

Ledelse eller leder?

Som i team- og ledelsesforskningen for øvrig blir dette én av mange teorier. Andre vil argumentere sterkere for ledelse som et felles anliggende, uten en formell leder.

Effekten av distribuert ledelse er noe uklar. Der noen studier viser økt tillit, samhold og prestasjon blant team som deler på ledelsesfunksjonen, viser andre studier at det ikke alltid stemmer. Blant annet kan faktorer som stor aldersforskjell og stort behov for koordinering utfordre bruken av en flat ledelsesstruktur.

Om team trenger en leder synes ikke å ha et entydig svar. Noen vil se teamlederrollen som en som aktivt styrer prosessene i teamet, mens andre vil se rollen som en fasilitator som legger til rette for at teamet har de nødvendige rammefaktorene på plass for å kunne fungere best mulig.

Men at team trenger ledelse synes avgjørende. Ledelse i sin enkleste form betyr å påvirke mot et felles mål. Jeg må lede meg selv til å yte det beste for teamet og jeg må gjøre min påvirkning på teamet konstruktiv, i den retning vi har enes om – kall det gjerne selvledelse og godt følgerskap.

For de som vil lese mer:

Bergman, J. Z., Rentsch, J. R., Small, E. E., Davenport, S. W., & Bergman, S. M. (2012). The shared leadership process in decision-making teams. The Journal of social psychology, 152(1), 17-42.

Edmondson, A. C. (2003). Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams. International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working, 255-275.

Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Harvard Business Press.

Hoch, J. E., Pearce, C. L., & Welzel, L. (2010). Is the most effective team leadership shared? The impact of shared leadership, age diversity, and coordination on team performance. Journal of Personnel Psychology, 9(3), 105-116.

Schei, V., & Sverdrup, T., & Fyhn, B. (2020). Effektive team: Fant Google oppskriften?. Magma, 23(4), 73-83.

Psykologisk trygghet i virtuelle team

Å aktivt lede teamets prosesser viser seg å ha stor betydning for den psykologiske tryggheten, tilfredsheten og prestasjonen til virtuelle team.

https://www.magma.no/effektive-team-fant-google-oppskriften

I denne artikkelen ser mine gode kolleger Vidar Schei, Therese Sverdrup og jeg på hvordan ledelse er avgjørende for trygge og tilfredse virtuelle team – som presterer. Det er viktig kunnskap å ta med seg med dagens stadig mer virtuelle samarbeidsformer.

God lesning 🙂

Waiting for the host to start this meeting…

Psykologisk trygghet i digitalt teamarbeid

Å jobbe i team er ikke alltid like lett. Det ble ikke noe lettere etter at vi ikke fikk møtes ansikt til ansikt. Hva kan vi lære om teamarbeid i lys av koronaepidemien?

I min nylig publiserte artikkel i tidsskriftet Necesse fokuserer jeg på tre områder knyttet til digitalt teamarbeid og dets betydning for psykologisk trygghet:

  1. Å kommunisere digitalt i teamet
  2. Å samarbeide med fysisk avstand
  3. Å slippe våre kolleger tettere innpå oss i våre hjem

Jeg avslutter med hva som er viktig å tenke på for å bygge psykologisk trygghet i team.

Hele artikkelen finner du her (side 117).

For den travle, her kommer en oppsummering:

Å kommunisere digitalt i teamet

At vi kommuniserer er tross alt viktigere enn hvordan vi kommuniserer. Digital kommunikasjon kan være effektiv når vi er vante med det og jobber med oppgaver det egner seg for. Vi virker dog ikke klare for å kaste tradisjonelle samarbeidsformer på dynga med det aller første. 

Vi har eksempelvis begrenset mulighet til å lese hverandres kroppsspråk og atferd gjennom skjerm, noe som kan begrense vår følelse av trygghet til å bidra fullt ut.

Våre preferanser for å kunne møtes ansikt til ansikt kan synes å klare seg i den digitale revolusjonen på grunn av tilgangen på uformell informasjon og dets positive bidrag til vår trivsel på jobb. Mange av oss liker rett og slett å dra på jobb, uavhengig av selve arbeidsoppgavene.

Å samarbeide med fysisk avstand

Fysisk avstand kan bidra til psykologisk avstand. Det kan begrense oss.

Om team går inn i en periode som dette lav på psykologisk trygghet, vil det være utfordrende å bygge det kun basert på digital kommunikasjon.

For team som uansett må basere seg på digital kommunikasjon, synes det viktig å legge til rette for ansikt-til-ansikt møter i oppstarten for å bygge psykologisk trygghet i teamet.

Team som regelmessig møtes fysisk kan i større grad opprettholde den psykologiske tryggheten gjennom perioder uten slike møtepunkt. Dette viser seg ekstra viktig i arbeid med oppgaver som krever høy grad av gjensidig avhengighet og felles mentale modeller.

Å slippe våre kolleger tettere innpå oss i våre hjem

Det fjerne ble på sett og vis det nære. Plutselig var kollegene mine i stua i stedet for på det vante møterommet på jobb. Selv om vi møtes over skjerm, ser de litt mer av hvem jeg er på hjemmebane.

Det har sine fordeler for vårt samarbeid at vi er trygge på hvor vi har hverandre – at vi viser oss autentiske. 

Å opprettholde en viss grense mellom det private og det jobbmessige kan dog være hensiktsmessig. Vi har et iboende behov for en viss avstand når vi føler andre kommer for tett innpå.

Min autentisitet skal ikke gå på bekostning av din mulighet til å være deg selv, og må bygge opp under det samspill vårt samarbeid er avhengig av.

Psykologisk trygghet bygges gjennom:

  1. Ledere som ser den enkelte og engasjerer seg i medarbeiderne.
  2. Opplevelse av autonomi, medbestemmelse og ryddige rolleavklaringer.
  3. Støttende omgivelser og gode relasjoner.

Digitalt teamarbeid kan ha fordeler som økt effektivitet og ulemper som begrenset kommunikasjonsmulighet. Team oppfordres til å sette på dagsorden hvordan de skal jobbe sammen, og ta bevisste valg rundt når og hvordan digitale løsninger er hensiktsmessige. Å møtes ansikt-til-ansikt har sine klare fordeler, og team som har mulighet til det vil kunne dra nytte av fordelene ved å bruke begge samarbeidsformer.

Vi kan vokse på utfordringer – om vi tør å utnytte de og reflekterer over læringspotensialet. Kanskje kan vi bruke denne spesielle anledningen til å styrke samholdet i teamet. Vi har fått en ny arena til å bli mer kjent, ikke mindre. Det kan bygge trygghet som vi kan ta med oss når vi møtes igjen på kontoret.

Kan vi få for mye psykologisk trygghet?

Gøy å være med i NHHs podcast Ledertaffel og dele fra mitt arbeid på psykologisk trygghet i team. 

https://soundcloud.com/user-398834925/5-pyskologisk-trygghet

Her kommer jeg inn på at psykologisk trygghet er…

…en sunnere forlengelse av cohesion / samhold i team. Det skal være OK å si fra.

…ferskvare. Den kan gå ut på dato om vi ikke prioriterer å bygge den, både som ledere og medarbeidere.

…effektivt. Bruker jeg mindre energi på å lure på om jeg er akseptert, har jeg mer energi til den egentlige jobben min.

…ineffektivt om vi ikke balanserer denne med tydelige rammer. Om alt skal være greit, blir ingenting greit.

…en investering som gir avkastning på sikt. Bedre kommunikasjon og relasjonsbygging sparer oss for mer tid enn det tar.

…tett knyttet til læring. Team som er åpne på sine feil, gjør færre feil på sikt.

…ikke alene en oppskrift på effektive team. Jeg trenger forstå hvordan min trygghet kan begrense din trygghet om alt skal handle om meg.

…ikke nødvendigvis motsetningen til frykt. Kanskje trenger vi en sunn dose av det også.

God lytting 🙂

Episoden er også tilgjengelig på Spotify og podcast-apper på iPhone og Android.

Psykologisk trygghet på Skype og den jævla jogginga

Koronaviruset forsøker å lære oss mye. Det kan lære oss noe om psykologisk trygghet også – både i team, organisasjoner og samfunn. Solidaritet er mer enn dugnad.

Jeg var inne i en føljetong av «hvordan bygge psykologisk trygghet» her på bloggen da det kom et virus vandrende inn og tok over vår hverdag. Jeg avsluttet sist med at «Neste innlegg vil handle om hvordan denne bevisstgjøringen også henger sammen med følelsen av klare roller og rammer. Psykologisk trygghet betyr ikke at alt er greit.” Rammene som siden ble innført og diskusjonene som herjer om hva som er greit og ikke, var ikke akkurat det jeg da hadde i tankene.

I en situasjon som dette blir tryggheten utfordret på mange måter. Helsen til oss selv og våre kjære. Risikoen helsepersonell utsetter seg for i behandlingen av smittede. Om jeg fortsatt har en jobb etter samtalen sjefen har kalt meg inn til i morgen.

Oppi disse inngripende utfordringene for vår generelle trygghet kan det nesten føles søkt å snakke om psykologisk trygghet. Men jeg står ved det jeg sa på Forsker Grand Prix i høst: Den fysiske tryggheten min blir utfordret ved de spesielle anledningene – psykologisk trygghet trenger jeg hver dag.

Det handler om å kunne være seg selv. Å føle seg inkludert. Å føle seg betydningsfull.

Psykologisk trygghet i team

Mye skjer over digitale flater nå. Det er ukjent territorium for mange. Jeg når studentene mine ved NHH gjennom en kameralinse og de responderer via meldinger. Kona sitter stadig i Skype-møter. Å vase halvnaken rundt i huset er plutselig ikke innafor lengre, om noen lurte.

Lest denne? https://aff.no/digital-morgenkaffe-og-psykologisk-trygghet-i-krisetider/

Kolleger jeg ellers er vant med å sitte i møter med, skal jeg nå forholde meg til på en annen måte. Mer fjern, siden alt er skjerm og mikrofon. Like fullt så nær, fordi kollegene mine kommer inn i hjemmet mitt. De hører at barna mine sloss og hyler. De ser meg uten blåskjorta og voks i håret. Hvis jeg er trygg nok til det da.

Kanskje kan vi bruke anledningen til å styrke samholdet i teamet. Bli mer kjent, ikke mindre. Leading by Skype – Teambuilding by Skype. Her er det muligheter. Det bygger trygghet som vi kan ta med oss også når vi møtes igjen på kontoret.

Psykologisk trygghet i organisasjoner

På den halvannen måneden fra viruset oppstod til kinesiske myndigheter tok affære, ble en rekke leger truet til stillhet. Budskapet passet ikke inn.

Slike historier, om enn ikke med like dramatiske konsekvenser, er noe av det som har aktualisert psykologisk trygghet. Vist betydningen av organisasjonskulturer der alle føler seg fri til å si det de mener, uten å frykte negative konsekvenser.

Anthony Fauci, USAs fremste ekspert på smitte, kjemper nå en intens kamp for å få deres befolkning til å ta dette på alvor. Han trues av personer som mener han undergraver presidenten og utfordrer deres egne absurde konspirasjonsteorier.

Med en kultur av psykologisk trygghet kommer både de optimistiske ideene og de viktige bekymringene fram. Kriser kan potensielt avverges fordi ett enkelt menneske føler seg trygg nok til å si fra. Tidsnok.

Nei, psykologisk trygghet hadde ikke tatt livet av Koronaviruset. Men det kunne bidratt til at vi tidligere hadde tatt det på alvor, og kommet lengre med tiltak og forskning på vaksine.

Psykologisk trygghet i samfunnet

Bent Høie har reagert på at vi snakker så stygt om hverandre. «Jævla jogger. De satans barna. Helvetes politikere.» Det ble velfortjent harselert med på Nytt på Nytt sist uke.

Ordene vi bruker har stor makt. Bevisstgjøring rundt hvordan vi snakker til hverandre er essensielt i å bygge trygge kulturer. Jeg kan fint ødelegge tryggheten din med mine fordømmende ord. Da hjelper det ikke mye at de andre i teamet er hyggelig og greie.

Nå er dog ikke bannskap og psykologisk trygghet motsetninger. Å blåse ut kan være sunt, og selv om du kaller meg en jævla jogger så kan det jo være med et glimt i øyet. Sånn sett er «jogger» verre enn «jævla» når det er snakk om psykologisk trygghet. Hvorfor?

Av teamene jeg følger i mine studier ser jeg at subgrupper (grupper i grupper) kan være svært ødeleggende for tryggheten. Det skaper en følelse av utenforskap. «Jeg er en del av teamet, men ikke like mye verdt som de der økonomene.» Det hemmer meg. Psykologisk trygghet er avhengig av innenforskap.

Kategorisering av «vi og de»

Noen av innleggene jeg har lest de siste ukene er så fylt med kategorisk tenkning at jeg svetter i sjela. Ikke tror jeg, eller forskningen jeg har kommet over, at det har den korrigerende effekten man nok ønsker heller. At du forteller meg hva folk flest gjør (holder seg til retningslinjene) har større innvirkning på min atferd enn at du stempler meg som en komplett idiot. Vi vil være som flertallet.

Kategorisering er en naturlig teknikk for å overkomme våre iboende kognitive begrensinger på. Omgivelsene er for komplekse for oss. Derfor forenkler vi.

Utfordringen ligger i egenskapene vi tillegger kategoriene (kalles gjerne «skjemaer»). De to jævla joggerne har kanskje kun én ting til felles, men fordi de havnet i samme bås ilegger jeg de en rekke attributter de egentlig ikke har. Basert på min forventning om joggere. 

Den forventningen igjen kan bygge på en enkelthendelse. Jeg putter deg gladelig i kategorien «sløv student» der du kommer løpende for sent til bussen. Det kalles den fundamentale attribusjonsfeilen. Når jeg selv ikke rakk bussen i går var det forresten bussjåføren sin feil. 

Feminist eller fascist, jogger eller blogger. Å ilegge personer egenskaper de ikke har for å få de til å passe inn i en kategori, gjør vi stadig vekk. Men det kan være destruktivt for tryggheten.

Rammer å forholde seg til

Hold an, Bård, du sier psykologisk trygghet handler om å føle seg fri til å si fra, og så skal vi ikke kunne si fra selv når noen driter i anmodningen fra myndighetene? 

Jo, det kan vi. Men det er forskjell på å ta ballen og spilleren. Spilleren trenger noen linjer og regler å holde seg innenfor. Ellers blir det vante fotballspillet om til «Tommyball» (sjekk Tommy og Tigeren). Om alt skal være greit blir ingenting greit. Eller trygt.

Går vi etter beina på hverandre spiller vi ikke sammen. Min trygghet ødelegger for din. 

Hvis du strekker ut en hånd når jeg trenger hjelp i stedet for å le av hvor dum jeg er som ikke har skjønt dette, så bygger det trygghet. Da tør jeg ta flere sjanser og jeg lærer mer, i troen på at noen tar imot meg om jeg faller.

Kunsten blir å bruke tryggheten min slik at den skaper rom for deg til å prøve og feile, men samtidig gir forutsigbarheten som ligger i tydelige rammer.

Ei hand å holde i

Jeg har ingen hytte. Politiker er jeg for feig til å være. Jeg jogger, men de sære løpeturene mine går i terreng de færreste hadde vurdert å befinne seg i. Så jeg får ikke den tvilsomme æren av å være medlem av de kategoriserte i denne runden.

Enn så lenge betaler jeg medlemskontingenten min til kategorien «De som gjør en del feil og gjerne vil høre hvordan jeg kan gjøre ting annerledes, men hyggelig om du ikke tråkker meg mer ned i gjørma jeg allerede kravler rundt i. Jeg synes nemlig Korona er krevende.»

Team og organisasjoner som tar psykologisk trygghet på alvor viser seg å håndtere usikkerhet bedre enn andre. Mon tro om samfunn som verdsetter dette også presterer bedre. Sammen.

Solidaritet er mer enn dugnad.

God påske!

For de som vil lese mer:

  • Cialdini, R. B. (2009). Influence: Science and practice (Vol. 4). Pearson Ed.
  • Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
  • Kahneman, D. (2003). A perspective on judgment and choice: mapping bounded rationality. American psychologist, 58(9), 697-720.
  • Sims Jr, H. P., & Lorenzi, P. (1992). The new leadership paradigm: Social learning and cognition in organizations. Sage Publications, Inc.

Er hamstere dårlige mennesker?

FOTO: LISE ÅSERUD / LISE ÅSERUD

Hamstring. En sterk konkurrent til #avlyst om årets ord. Ikke den muskelen bakpå låret. Men aktiviteten der du fyller handlevogna mer enn du ellers ville gjort. Som enkelte knytter til et egoistisk vesen som driter i andre. Det trenger det ikke bety.

Les min kronikk på NRK Ytring: https://www.nrk.no/ytring/dopapir-og-bedrevitere-1.14948131

Forrige uke underviste jeg tilfeldigvis om rasjonalitet i mitt kurs Ledelse og lederpsykologi på NHH. Sekunder etterpå ble jeg bedt om å pakke sakene mine og komme meg hjem. Stapp bilen med barn og bleier på vei hjem. Dagene som fulgte snudde opp ned på hverdagen. Jeg måtte le av mine egne vurderinger, og ble nysgjerrig på andres vurderinger. Det er bakgrunnen for kronikken min.

Utgangspunktet for kurset jeg underviser er at ledere står overfor usikkerhet. Det er da ledelse virkelig trengs. Datamaskiner kan gjøre mer og mer for oss, men enn så lenge er vi bedre enn de på å håndtere situasjoner som ikke har en fasit. Slik virkeligheten ofte er. Vi er i stand til å utvise skjønn. Men skjønnet vi viser er ikke alltid helt rasjonelt. Derfor trenger vi vite noe om hvordan vi tenker, trene oss opp til å tenke sunt kritisk, og lede oss selv – før vi kan lede andre.

Ledere i dag får kjørt seg. Nå har de nok med å slukke branner. I ettertid vil de kunne trekke mye læring ut av dette. Det kan vi lekfolk også.

Sitter du på en haug av dopapir på hytta så bør du lytte til myndighetenes råd og komme deg ned fra fjellet. Del gjerne ut litt dopapir på veien. Men du skal kunne gjøre det med hevet hode. For høyden på dopapirstabelen sier ikke så mye mer om deg enn at du er et menneske med iboende begrensninger.

Hvordan bygge psykologisk trygghet i team – del 2

Råd 2: Bevisstgjør det enkelte medlem.

En forutsetning for et effektivt team er at alle bidrar helhjertet. Det gjør en ikke hvis en ikke vet hvorfor en er der. 

Hva gjør jeg egentlig her? Den følelsen har jeg kjent på. En forelesningssal der jeg ikke har skjønt bæret. Tavla kunne vært opp-ned og jeg hadde forstått like lite.

Jeg har også kjent på det i teamarbeid. Der vi er så udisiplinerte at jeg ikke ser sammenhengen mellom diskusjonen og målet med møtet. Eller vi blir så opptatte av å få sagt vårt at diskusjonen ikke egentlig går noen vei. Sleng på at vi snakker i munn på hverandre så har du virkelig oppskriften på en uappetittelig teamlapskaus. Har det egentlig noe å si om jeg bidrar i denne diskusjonen da?

Å utnytte teamets potensiale

Tanken om å bruke team til å løse oppgaver er for å skape en merverdi. Gjennom å bygge på hverandres kunnskap og kapasiteter, kan vi oppnå mer sammen enn vi ville gjort hver for oss. Ideen om at 2+2 kan bli lik 5.

Iblant oppnår vi nok mindre sammen enn hver for oss. 2+2 blir lik 3 i stedet, fordi vi sauser bort tiden til hverandre. Da kunne vi utrettet mer med individuelt arbeid.

For å kunne oppnå den ønskede merverdien, må det enkelte teammedlem kjenne seg som en viktig del av dette teamet og føle at de andre vil en vel.

Jeg er en viktig del av dette teamet

Sist skrev jeg om å ta seg tid til å legge et solid grunnlag for samarbeid før en går i gang med arbeidet. Den nevnte teamkontrakten kan bidra til å bygge en felles forståelse av at vi trenger alle, og sammen finne ut hvordan vi kan utfylle hverandre best mulig.

Gjennom slike prosesser bygger vi eierskap til teamets videre arbeid. Jeg forstår lettere hva som forventes av meg og hva jeg kan bringe inn i dette teamet.

En teamkontrakt er dog ikke mye verdt om en ikke følger opp i praksis. Å bygge trygghet rundt oss er et valg vi alle tar. Daglig, ifølge studiene mine. Hvordan? 

Fokuser på hva den enkelte bidrar med i teamet og verdsett det eksplisitt. «Jeg er takknemlig for at du er i dette teamet, for du hjelper oss å holde fokus i møtene.» 

Eller jeg kan spørre genuine spørsmål. Og lytte. Vise at jeg oppriktig bryr meg om hva du mener. Om vi erstatter en brøkdel av alle påstandene våre med spørsmål, bidrar vi til økt trygghet.

Jeg har folk rundt meg som vil meg vel

Vi skal tåle å bli målt på våre prestasjoner, men det kan være temmelig slitsomt i lengden om alt vi gjør skal være gjenstand for evaluering. Jeg trenger å kjenne at jeg blir verdsatt for den jeg er, ikke bare for det jeg gjør. Sosial støtte har stor betydning for måten vi utfører vår jobb på. 

Paradokset i en teamkultur der vi ikke tar oss tid til å bygge en felles forståelse av at vi er her for hverandre, er at vi sløser bort tid på ineffektive prosesser. Prosesser som hadde gått raskere om vi hadde visst hvem vi kunne støtte oss på og brukt mindre energi på å lure på om noen tar imot meg om jeg faller.

Jeg besøkte nylig Knowit Experience Bergen for å snakke om betydningen av feilbarlighet og trygghet for effektive team. Det var utrolig inspirerende å se deres bevisste valg om å bygge en kultur der en kan dele sine feil og gjøre seg sårbar, uten at det skal ha noen negative konsekvenser. Tvert imot, det ble heiet fram. En forbilledlig kultur.

Å feile er ikke målet – men å feile er naturlig. Bruker vi mindre energi på å se bra ut for å skulle bli likt, så har vi mer energi til overs for å gjøre en best mulig jobb.

Det myke og det harde

Softe greier dette, Bård. Mulig det. Men det er ikke på bekostning av struktur og krav. Neste innlegg vil handle om hvordan denne bevisstgjøringen også henger sammen med opplevelsen av klare roller og rammer. Psykologisk trygghet betyr ikke at alt er greit.

For den som vil lese mer:

  • Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly44(2), 350-383.
  • Karasek, R. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly24, 285–308. 
  • Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: a review of the literature. Journal of applied psychology87(4), 698.

Hvordan bygge psykologisk trygghet i team – del I

Råd 1: Legg et solid grunnlag for samarbeid.

Vår rastløshet etter resultater kan motivere oss til å jobbe mot et mål. Vel og bra. Men legger vi ned en innsats i grunnlaget for samarbeid før vi faktisk går i gang med arbeidet, vil vi bedre håndtere utfordringer, styrke tryggheten og oppnå et bedre resultat.

Mange planlegger å løpe maraton i år. En stor andel kommer til å stå på startstreken uten å ha vært i nærheten av å løpe 42 km sammenhengende før. Jeg er ikke noe bedre. Jeg skulle springe ultraløp, altså enda lengre. Månedene før med trening forsvant på grunn av ymse dårlige unnskyldninger. Stoppet det meg fra å stille til start? Neida. Det ville sikkert gå fint å doble lengden på løpeturen over natta. Det gikk som det måtte gå.

Grunnarbeid er kjedelig. Vi vil se resultater. Sjefen vil også se resultater. Helst i går. Vi setter sammen et team og går rett i arbeidsmodus. Uten at jeg vet hva som forventes av meg. Eller vi blir med i en kollokviegruppe på skolen og begynner å løse tidligere eksamensoppgaver før vi knapt vet navnet på hverandre.

Grunnlag for samarbeid 1.0

Teambuilding er en velkjent metode for å styrke samarbeid i team. Skihelg på Geilo. Escape Room. Kanonballturnering i trampolineparken. Dette er moro, og betydningen av å ha det gøy sammen skal vi ikke undervurdere. Å senke skuldrene utenfor jobbsettingen kan hjelpe oss å ha de senket også når vi møtes på jobb.

Sleng gjerne på en tillitsøvelse eller to. Men å ha tillit til at du tar imot meg når jeg faller baklengs med bind for øynene – er det den samme tilliten som trengs i en stressende arbeidssituasjon? Tillit til at du ikke snakker bak min rygg? Tillit til at du leverer slik du har lovet, når hele teamet avhenger av det? 

Nei. Kanskje det er derfor en i forskningen sliter med å vise at teambuilding har langvarig effekt på teamprestasjon.

Effektivt teamarbeid krever noe annet enn å være grei. At noen smiler til deg i gangen (for all del, gjør det så ofte du klarer), betyr ikke nødvendigvis at du føler deg fri til å dele dine ideer med vedkommende i jobbmøtet. 

Å bli kjent i en setting der målet er å ha det gøy, kan være ulikt å bli kjent i en setting der det krever noe av oss på et dypere plan – der vi kjenner på konsekvensene av vårt samarbeid.

Relasjoner som nødvendig faktor

Relasjoner har positiv betydning for psykologisk trygghet. Vi trenger å kjenne hverandre for å jobbe godt sammen. Det kan virke som en nødvendig, men like fullt ikke tilstrekkelig faktor. 

Amy Edmondson, den mest profilerte forskeren innen temaet, eksemplifiserte dette godt i en podcast: Se for deg et nyoppstartet firma. En vennegjeng med en brilliant forretningsidé. I starten er de trygge på hverandre. Ideene sitter løst. Motivasjonen er høy. Etter hvert ser de behov for å organisere seg. Noen må ha lederroller. Inntektene lar vente på seg. De er uenige om hva de skal prioritere. Konsekvensene stiger og tryggheten synker.

Jeg ser tilsvarende i mine studier. Tryggheten i teamene jeg følger varierer over tid. Enkelte opplever en lavere grad av trygghet ett år etter, enn de gjorde i oppstarten av teamet. Det er altså ikke slik at «jo mere vi er sammen, jo gladere vi blir». Eller tryggere.

Et solid grunnlag for samarbeid handler om mer enn å bli kjent.

Å bygge team 2.0

Vi trenger kvalitetsrelasjoner. Relasjoner der vi opplever at den andre vil oss vel. Begrepet «psykologiske kontrakter» omhandler de antakelser vi har overfor hverandre og hvordan det påvirker vår atferd. Du behandler meg ut fra de antagelser du har om hvordan jeg vil respondere. Slike psykologiske kontrakter har betydning for hvordan vi fungerer sammen.

Jeg ser psykologiske kontrakter som et valg. Én av oss må velge først. 

Jeg velger å lytte når du snakker. Jeg velger å respektere dine meninger som er ulike mine. Jeg velger å investere i vår relasjon.

Usynlige kontrakter er altså det som skal til? Ja, men dere kan godt skrive det ned i form av en teamkontrakt. Der en avklarer hvordan vi skal jobbe sammen i dette teamet, hva målet er, hvilke verdier som skal representere oss, osv. Slike teamkontrakter har vist seg å ha bedre effekt på teamprestasjon enn teambuildingsøvelser.

Husk bare at en slik teamkontrakt krever at alle er med å lage den. Jeg møtte en som fikk servert en teamkontrakt på 20 punkter da han ble innlemmet i et team. Han satt igjen med flere spørsmål og mer usikkerhet enn noen gang. 

Viktigere enn selve papiret, er prosessen av å ha vært med å sette retningslinjene og avklare forventningene for teamets arbeid. Å ha eierskap til teamkontrakten vil kunne gjøre meg tryggere i teamet, slik at jeg lettere kan føle meg fri til å bidra helhjertet.

Men har vi tid til det da? Om avkastningen er verdt investeringen vil jeg komme tilbake til i senere blogginnlegg. Men for nå vil jeg bare brautende nok si: Ja. Du bruker mindre tid på å trene deg opp til å tåle en maraton, enn du bruker på å reparere kroppen etter å ha stilt uforberedt til den. Jeg har prøvd.

God løpetur. Og godt samarbeid.

For den som vil lese mer:

  • Brueller, D., & Carmeli, A. (2011). Linking capacities of high‐quality relationships to team learning and performance in service organizations. Human Resource Management50(4), 455-477.
  • Roberto, M. A. (2002). Lessons from Everest: The interaction of cognitive bias, psychological safety, and system complexity. California Management Review45(1), 136-158.
  • Stålsett, K. (2017). At the Frontline: Enabling Teams to Adapt to Uncertainty and Ambiguity.
  • Sverdrup, T. E. (2014). Psykologiske kontrakter i team. Beta28(02), 118-135.
  • Sverdrup, T. E., Schei, V., & Tjølsen, Ø. A. (2017). Expecting the unexpected: Using team charters to handle disruptions and facilitate team performance. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice21(1), 53.

Trygghet: Best før, sjelden god etter

«Jeg vil høre mer om trygge team.»

En hyggelig mengde personer har sagt det til meg siden Forsker Grand Prix ble sendt på TV sist helg. Det passer bra, for jeg vil gjerne fortelle mer. Jeg ønsker at min forskning skal kunne bidra til økt trygghet i din organisasjon.

Forsker Grand Prix har mindre fyrverkeri og paljetter enn den noe mer kjente Melodi Grand Prix, men like stor underholdningsverdi. Her skal deltakerne presentere sin forskning på 4 minutter.

Link til sendingen fra Forsker Grand Prix Bergen 2019: https://tv.nrk.no/serie/kunnskapskanalen/2020/KOID75005619/avspiller

Mitt innlegg kommer på 34:50. Men jeg oppfordrer deg til å se alt, for det var en fantastisk samling av dyktige forskere som brenner for kunnskapsformidling jeg fikk den ære av å stå på scenen med.

Her er presentasjonen jeg forberedte til en eventuell finale:

For dere som ønsker høre enda litt mer om trygge team, så oppsummerer jeg her mitt forskningsprosjekt. Jeg avslutter med noen råd for å bygge trygghet.

La oss starte med utgangspunktet: Vi setter sammen team ut fra tanken at de kan utrette mer enn individene hver for seg ville fått til. Tanken er god. Jeg har kjent på den godfølelsen. Å være en del av et team der arbeidet er gøy og resultatene kommer. Jeg har også kjent på det motsatte. At teamarbeid kan være utrolig frustrerende og demotiverende. Jeg kan føle at jeg bidrar etter beste evne i ett team. Den samme Bård kan føle seg helt utafor i et annet team. Hvorfor?

Noe av forklaringen kan ligge i denne psykologiske tryggheten jeg nå forsker på. Den handler om at jeg kan føle meg fri til å stille spørsmål, innrømme min egen uvitenhet eller feil, si meg uenig uten at det ødelegger stemninga – ja rett og slett bringe meg selv inn i dette teamarbeidet uten frykt for negative konsekvenser. For at team skal nå sitt potensiale trenger vi at alle føler seg frie til å bidra helhjertet.

Når vi føler oss trygge, gjør vi en bedre jobb. Ikke bare i team, men også som organisasjon. Da kommer de gode ideene på bordet. Avvik blir faktisk rapportert om. En mulig fiasko ble til suksess, fordi ett menneske følte seg trygg nok til å si noe.

Psykologisk trygghet har fått økt oppmerksomhet de senere år, som en betingelse for effektivt teamarbeid. Særlig etter at Google nærmest definerte det som oppskriften på suksess (https://www.inc.com/michael-schneider/google-thought-they-knew-how-to-create-the-perfect.html).

Vår forståelse av trygghet er overraskende statisk, med tanke på at det er i dynamiske omgivelser tryggheten er særlig viktig. De fleste studier baserer seg på øyeblikksbilder av team, der en antar at denne tryggheten holder seg stabil over tid. I tillegg måles som regel trygghet ved å ta gjennomsnittet av teamets medlemmer. Da antar man at tryggheten oppleves noenlunde likt innad i teamet. Jeg utfordrer begge disse antagelsene i min forskning.

Hvorfor skal vi bry oss om det?

For forskningens del, vil det ha betydning for når og hvordan vi bør måle for å unngå gale konklusjoner.

For praksis, har dette betydning for hvordan vi skal bygge team. Team med en utholdende trygghet som alle i teamet får ta del i.

Jeg finner at tryggheten kan oppleves svært ulikt i ett og samme team. Det er ikke slik at én føler seg trygg bare fordi de andre gjør det. Jeg finner videre at psykologisk trygghet kan variere betydelig over tid, selv fra dag til dag. Det vil si at tryggheten som en gang ble bygget på teambuildingen eller oppstartsamlingen ikke vil holde seg oppe av seg selv. Psykologisk trygghet er en ferskvare som må prioriteres kontinuerlig for å kunne høste fruktene i form av mer effektivt teamarbeid over tid.

Så hvordan kan du få det til i ditt team? Her er mine fire råd, kort oppsummert for denne gang. Jeg tenker utdype disse punktene hver for seg i mine kommende blogginnlegg.

  1. Prioriter å legge et godt grunnlag for samarbeid før dere går i gang med arbeidet.
  2. Bevisstgjør det enkelte medlem på hvorfor nettopp hun eller han er en viktig del av dette teamet.
  3. Ta en timeout når teamet opplever brudd på tryggheten.
  4. Teamleder, be om tilbakemelding og vis at også du er feilbarlig.

Har du ikke tid å bygge sånn der trygghet, sier du?

Har du tid å la være?